 |
НАУЧНАЯ БИБЛИОТЕКА - РЕФЕРАТЫ - Диплом: Стратегічне управління підприємством на прикладі Черкаської дирекції ВаТ Укртелеком
Диплом: Стратегічне управління підприємством на прикладі Черкаської дирекції ВаТ Укртелеком
Зміст
стор.
Вступ 5
1.Теоретичні аспекти стратегічного управління фінансами підприємства...........7
1.1. Еволюція підходів до передбачення майбутнього підприємств 7
1.2. Сутність стратегічної діяльності підприємства 20
1.3. Місце фінансової стратегії у стратегічному наборі підприємства 32
1.4. Роль аналізу, планування і прогнозування в системі стратегічного
управління 42
2. Фінансова стратегія розвитку підприємства на прикладі “Укртелеком” 55
Висновки 95
Література 97
Додатки 99
ВСТУП
Перехід до нових для нашої країни ринкових відносин, від соціалістичного
господарства до економіки ринково-підприємницького типу, викликав
необхідність розробки нової системи управління. Здійснювані в Україні
економічні реформи дозволять інтегрувати народне господарство нашої держави у
світову економіку та зайняти в ній належне місце лише при виконанні двох
головних умов: по-перше, в основу реформ повинні бути покладені принципи і
механізми, які панують у світовому економічному співтоваристві; по-друге, при
здійсненні реформ повинні бути враховані особливості попереднього розвитку і
сучасного стану економіки країни, менталітет і поведінкові характеристики
населення тощо.
Умови функціонування підприємств та організацій нині різко змінюються на
макро- та мікроекономічному рівні. Навіть в умовах перехідної економіки, не
кажучи вже про ринкову, неприйнятними стають жорстке адміністрування,
традиційно “соціалістичні” методи планування на перспективу на основі
досягнутого рівня та екстраполяційних моделей, орієнтація не на ринкові
потреби, а лише на можливості виробництва.
Під впливом процесів реформування економіки в Україні поступово складається
нова фінансова система, яка включає в себе різноманітні фінансові відносини,
пов’язані з утворенням і використанням грошових ресурсів, а також сукупність
фінансових установ країни.
Враховуючи, що за нинішніх умов фінанси розширили межі свого впливу, усе
більш актуальним стає завдання розробки методів і прийомів ефективного
використання обмежених фінансових ресурсів, інвестування коштів в активи чи
проекти, що забезпечують доходи за допустимого ризику.
Завдання управління рухом фінансових ресурсів і фінансових відносин, які
виникають між господарюючими суб’єктами виконує фінансовий менеджмент, який
являє собою певну систему управління фінансовими ресурсами, яка включає
процес розробки цілей управління фінансами підприємства або організації і
здійснення впливу на них за допомогою методів, важелів і інструментів
фінансового механізму.
Як відомо, до функцій фінансового менеджменту належать планування і
прогнозування, організація, регулювання і координування, стимулювання,
контроль і аудит. В свою чергу, планування і прогнозування фінансів
насамперед пов’язане із прийняттям стратегічних рішень. Дослідження місця і
ролі фінансової стратегії розвитку підприємства, проблем її інтеграції у
стратегічний набір є завданням цієї роботи.
В Україні теорія і практика стратегічної діяльності та управління нею ще не
зайняли належного місця. Очевидно, що в поточний момент більшості керівників
підприємств сфера управління уявляється найскладнішою, оскільки керівники
будь-якого рівня і профілю працюють довго та завзято, проте це не гарантує ні
успіху, ні навіть виживання об’єкта їхнього керівництва.
Метою цієї роботи є:
· висвітлення актуальних теоретичних і практичних питань стратегічного
управління фінансами підприємства;
· спроба розробити фінансову стратегію як основу для вибору альтернативи,
яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових стосунків як поза
межами, так і в середині підприємства на прикладі “Укртелеком”.
Наостаннє зауважимо: незважаючи на те, що ідеї стратегічного управління
поступово поширюються через літературу, семінари та конференції, елементи
його вже опановуються деякими організаціями, знання щодо стратегічного
управління ще не набули практичного застосування в повному обсязі. І головне
тут — відсутність здібностей думати та керувати стратегічно. Натомість безліч
часу витрачається на пошуки панацеї від скрутного становища підприємства в
цілому, та фінансового становища зокрема.
Завданням даної роботи є осмислення теоретичних положень
стратегічного управління як окремого, перспективного предмету дослідження та
практичні прийоми розробки конкретного виду стратегії — фінансової.
Об’єкт дослідження — відкрите акціонерне товариство “Укртелеком”
Черкаська дирекція.
1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ФІНАНСАМИ ПІДПРИЄМСТВА
1.1. Еволюція передбачення майбутнього підприємств
Зарубіжні дослідники А.Файоль і Л. Урвік ще у перших своїх працях зазначали,
що передбачення — це відправна точка планування діяльності підприємств,
управління взагалі[21, с.7].
Сучасне розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі, підприємства,
необхідності та можливостей передбачення майбутнього підприємства можна
охарактеризувати чотирма основними етапами. Впродовж свого існування фірми в
дещо скороченому варіанті можуть проходити історичний шлях розвитку
планування та управління, пройдений підприємствами за останні 50-60 років. У
табл. 1.1 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного
управління.
Таблиця 1.1. Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього.
| Характеристика етапів | Основні орієнтири | | | 1 | 2 | | | Етап 1 Поточне управ-ління “за відхиленнями” | Реагування на ситуацію, що складається. Планування, орієнтоване всередину організації, обмежується розробкою бюджетів і поточних планів | | Етап 2 Управління “від досягнутого”, з елемен-тами передбачення майбутнього | Застосування елементів аналізу і контролю ситуації, що складається зовні та в організації. Планування викорис-товує екстраполяційне передбачення майбутнього | | | | | |
Продовження таблиці 1.1.
| 1 | 2 | | Етап 3 Управління “за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище | Опанування “стратегічного мислення”, націленого на урахування кон’юнктури ринку. Планування — страте-гічне, що розроблює “стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях “продукт — ринок” | | Етап 4 Стратегічне управління | Підготовка майбутнього та до майбутнього. Стратегіч-не планування, яке пронизує всі підсистеми діяльності фірми, використовує всі досягнення зазначених етапів |
Розглянемо коротко основні характеристики цих етапів.
Поточне планування та бюджетування.
Поточне планування та бюджетування є характерною рисою управління, що
базується на контролі та управління “за відхиленнями”. Загальними рисами
поточного планування та бюджетування є їхній короткостроковий характер (на
один рік) i внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов
функціонування підприємства: ринків, конкуренції, стану економіки,
демографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змоги
забезпечувати надійний розвиток фірми.
На відміну від країн з ринковою економікою, в Українi, як i в усьому
колишньому СРСР, розробка п’ятирічних планів розвитку у 20-ті роки призвела
до своєрідного “планового буму”, що сприяло розвитку методології планування:
балансового методу, застосування техніко-економічних нормативів i варіантних
наближень тощо. За допомогою системи централізованого планування вся
економіка трансформувалась у “єдину фабрику” чи корпорацію. За таких умов
окремому підприємству не треба було опікуватися розробкою довгострокових
цілей та заходів щодо їхнього досягнення. Незважаючи на icнування п’ятирічних
планів розвитку народного господарства, протягом десятиліть річні
техпромфінплани стали по cуті основною формою планування. Несамостійність
радянських підприємств у передбаченні та плануванні майбутнього стримувала
пошук більш ефективних методів виробництва та управління, орієнтувала на
використання управління “за відхиленнями” від централізовано заданих (іноді
недосяжних) параметрів. Це дає змогу порівнювати бюджетування та поточне
планування на централізовано керованих підприємствах радянського типу.
Таблиця 1.2. Переваги поточного планування та бюджетування .
| З точки зору витрат | 1) забезпечують економний підхід до використання всіх типів реcypciв (сировини, матеріалів, устаткування, фінансів тощо); 2) забезпечують контроль витрат залежно від тієї конкретної цілі, що ix зумовлює; 3) дають можливість зменшити витрати за рахунок децентралізації piшень; 4) орієнтують керівництво на організацію ефективної роботи фінансових i бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку та використання вcix видів резервів. | | З точки зору управління фінансами | 1) дають можливість прогнозувати надходження і використання грошей протягом року та встановлювати фінансові межі, в яких відбувається діяльність; 2) дають змогу заздалегідь визначити де, коли i на яку суму можна забезпечити фінансування; 3) підвищують імідж підприємства перед фінансовими організаціями (при якісному використанні методу та супутніх йому елементів). | | З точки зору комерційної діяльності | 1) зміст бюджетування змушує підприємство вивчати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування; 2) виникає можливість формулювати і виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом. | | З точки зору планово-аналітичної діяльності | 1) Змушують детально аналізувати вci сторони діяльності підприємства, потрібні для розробки всебічно обгрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; 2) є засобом кількісної оцінки досягнення короткострокових цілей підприємства (без емоційних i суб’єктивних поглядів керівників); 3) є засобом виявлення відхилень (“сигналів тривоги”) в діяльності, пов’язаній з виконанням планів; | | З погляду загального керівництва | 1) чітко визначають місце, важливість i вартість кожної структурної ланки, її внесок у загальні результати; 2) забезпечують координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованих на досягнення кінцевих результатів; 3) створюють умови для децентралізації відповідальності; 4) підвищують гнучкість за рахунок розподілу обов’язків; | | З точки зору організації контролю | 1) створюють підстави для контролю за грошовими ресурсами та інвестиціями; 2) дають можливість контролювати рентабельність; 3) підвищують загальну ефективність діяльності підприємства |
.
Варто зазначити, що позитивні риси поточного планування та бюджетування на
практиці можуть бути і недосяжними, тому що це залежить від способів їхнього
застосування.
Бюджетування пов’язане з певними труднощами:
1) потребує великих витрат часу i грошей при його освоєнні; 2) змінює
структуру керівництва і управління, що за відсутності контролю може призвести
до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; 3) потребує
певного досвіду і навичок від працівників (у протилежному випадку можна
навіть завдати шкоди); 4) не замінює інші методи управління підприємством.
Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку,
позбавляючись своїх недоліків i обмежень. Так, незмінні плани-кошториси
поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями
допустимих показників з ретельним обгрунтуванням значень по кварталах i
місяцях. У США в 60-х роках значного поширення набули такі форми, як
“програмне бюджетування”, що орієнтувалося не на організацію, а на певний
проект чи програму, а також так звані “0-бюджети”, що орієнтували кожний
структурний підрозділ організації, незалежно від показників, досягнутих у
звітному році, доводити необхідність свого існування, включення до планового
бюджету на наступний piк. У такому вигляді система бюджетування
використовується i нині.
Ще одним результатом застосування розвиненої системи бюджетування стало
внутрішнє організаційне структурування підприємства за рахунок створення
“внутрішніх центрів фінансової відповідальності”, що були прообразами таких
внутрішніх організаційних формувань, як “центри прибутків”, “внутрішні
венчури”, “стратегічні господарські центри” тощо.
Традиційні методи поточного планування та бюджетування, що є необхідною
складовою внутрішнього управління будь-яким підприємством, зараз включаються
у фінансово-економічний механізм забезпечення його функціонування.
Поточне планування та бюджетування можуть здійснюватись у повному та
неповному обсязі залежно від умов існування та управління підприємством.
Повне бюджетування можливе в межах стратегічного управління на piвні
підприємства (а не в умовах централізовано встановлених завдань) після
детального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі
документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких
розроблюються бюджети: збуту, виробництва, робочої сили, витрат на
виробництво, постачання, адміністративних i фінансових витрат, грошових
pecypciв, капіталовкладень тощо. Це можливо за умов, коли плани — це
інструмент розвитку підприємства, а не документ, сформований для полегшення
централізованого контролю та регулювання.
Довгострокове планування.
Кожне підприємство, щоб забезпечити обгрунтування свого розвитку, має
оцінити перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі
моделі та методи, базується на гіпотезі про можливість людини передбачати та
контролювати майбутнє.
Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту
поза межі року такі:
· для підприємств країн з централізовано-плановою економікою —
необхідність формування планового “стрижня”, що забезпечував би керованість
будь-якого об’єкта в економіці, разом з адміністративними важелями;
· для підприємств, що функціонують в ринковій економіці — наявність
незаповнених ринків i низька конкуренція, щоб створювати можливості розвитку
підприємств.
У 50-60-ті роки нашого століття було створено основний науково-методологічний
апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав
змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози
розвитку зовнішнього економічного середовища функціонування фірми та
формулювати на цій основі перспективні цілі розвитку підприємств.
Основою довгострокового планування в ті роки були екстраполяційні прогнози
(побудовані на різних математичних моделях), що враховували фактори, які
сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше
такими лімітуючими факторами вважали фінансові ресурси, що ними
розпоряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові
інвестиції та займи. Таке планування майже не відрізнялося від традиційного
бюджетування, тільки розрахунки велись на більш тривалий час. Формальні
процедури довгострокового планування були розвитком процесу бюджетування,
який застосовується та вдосконалюється на підприємствах усього світу впродовж
кількох десятиліть. Довгострокове планування, показуючи перспективи розвитку,
використовувало piзнi варіанти екстраполяції, а згодом i складніші моделі
очікуваного економічного зростання можливостей розвитку ринків тощо.
З іншого боку, підприємство як об’єкт планового розвитку складається з
підсистем різного типу: постачання, виробництво, збут, фінанси, інформація
тощо, які для більш ефективної взаємодії, з метою отримання високих
результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь
проаналізувати, спроектувати на більш обгрунтованих засадах i включити до
планів розвитку. У різних ваpiaнтax будь-яка процвітаюча фірма має схожий
процес планування.
У СРСР з 20-х, а в країнах з ринковою економікою — з 60-х років планування
стало застосовуватися i на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково
орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на заході,
Індонезія, Тайвань — на сході, саме планування зіграло не останню роль у
досягнені ними позитивних результатів.
Досвід застосування довгострокового планування, орієнтованого на
екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі у керівників різних
рівнів складалося уявлення про передбачуваність. Підприємства витрачали
багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на формування
детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про
діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не
існувало. Це була природна реакція менеджерів-практиків на розбіжності в
змісті планів i дійсності: в довгостроковому плануванні не орієнтувалися на
варіанти негативного розвитку подій; вважалося, що всі негаразди можна
подолати.
Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала
одна з ранніх праць Г.Мінцберга, де він розглядав piзнi підходи до
планування: підприємницький, адаптивний та плановий[19, с.22].
Підприємницький підхід визначає загальне уявлення про майбутній стан
підприємства й за допомогою послідовних рішень i дій для їхнього втілення
скеровує розвиток підприємства одним із можливих ваpiaнтів; адаптивний —
орієнтується на постійне реагування на проблеми, що виникають, тому шлях
підприємства — це короткі кроки при невизначеній перспективі; плановий (у
розумінні довгострокового підходу) дає змогу “влучити в ціль”, яку
заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань i
неприйнятність “класичного” довгострокового планування для реального життя.
Стратегічне планування.
У 60-ті роки у США та більшості країн Західної Європи почався “бум
стратегічного планування”, який базувався на домінуванні концепції
підприємства як “відкритої системи” на мікрорівні та на розвитку
прогнозування та індикативного планування на державному piвні. Він був
обумовлений потребою розробляти реальні та надійні плани майбутнього
розвитку підприємств з урахуванням ситуації, що склалася, визначати
перспективи на основі альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на
ринкові та фінансово-економічні перспективи, наприклад, на обсяги реалізації
та доходу (підприємства та індивідуума), прибутків, рентабельності
капіталовкладень, ефективності тощо. Підприємство ставало бiльш залежним від
попиту споживачів у визначенні перспектив свого розширення та подальшого
існування.
Дж.А.Стайнер визначив чинники, що сприяли розвитку стратегічного планування у
60-80-х роках[21, с.25]:
· зростання poзмірів підприємств завдяки підвищенню комплексності та
багатопрофільності діяльності;
· науково-технічний прогрес;
· використання зв’язків з іншими організаціями;
· зростання конкуренції на внутрішніх i зовнішніх ринках внаслідок
заповнення ринків;
· розвиток методології та інструментарію планування;
· наявність необхідної електорнно-обчислювальної техніки та
кваліфікованих кадрів;
· лідирування підприємств, котрi більше уваги приділяли стратегічному
плануванню.
Стратегічне планування як явище і процес передбачення майбутнього та
підготовки до майбутнього трактується досить широко: як інтегральний процес
підготовки та прийняття рішень певного типу, як формулювання цілей та
визначення шляхів їх досягнення, як забезпечення підготовленості підприємства
до конкурентної боротьби на ринках тощо. У контексті цього розділу треба
зробити акцент на тому, що стратегічне планування — це адаптивний процес, за
допомогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи досить
формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їхнього виконання на
основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються зовні та
всередині підприємства. Стратегічне планування охоплює систему довго-,
середньо- та короткострокових планів, проектів i програм, однак головний
змістовний акцент при цьому робиться на довгострокові цілі та стратегії їх
досягнення. Спочатку стратегічне планування обмежувалося визначенням цілей та
стратегій їх досягнення, тобто визначенням стратегічної політики підприємства
у системі “продукт — ринок”. Але, оскільки у межах стратегічного планування
широко застосовуються такі категорії, як “життєвий цикл продукту”, “цикл
попиту на продукцію”, “період, потрібний для досягнення цілей” тощо, то це
сформувало потребу в більш гнучких підходах до визначення горизонтів
планування, необхідність балансування різних за тривалістю дій для досягнення
цілей, а також зумовило необхідність підвищення ролі стратегічного аналізу в
діяльності підприємств. На підставі такого аналізу зростає кількість
доступних підприємству альтернативних варіантів розвитку, внаслідок чого
відкривається більш широкий вибір дій на перспективу.
Стратегічний аналіз середовища підприємства закладає підвалини для
прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні
широко застосовуються сценарії, планування “портфеля підприємства”, широкий
арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного
планування стала система “планування — програмування — бюджетування”, що
широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді у Пентагоні.
Стратегічне планування набирало все більш органічної форми з орієнтацією на
визначення цілей (з ринковими та виробничими характеристиками) та
альтернативні заходи щодо їхнього досягнення; перехід на “запасні”,
підготовлені варіанти вже не сприймається як порушення “нормального перебігу
подій”; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних
результатів, встановлених як критерії на довгостроковий період.
Саме застосування стратегічного планування зумовило необхідність інтеграції
різних видів планової діяльності, що здійснювались всіма підсистемами
підприємства, а також потребу подальшого розвитку стратегічної діяльності на
підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегічного управління.
Стратегічне управління.
У травні 1971 року у Пітсбурзі (США) було проведено розширену конференцію з
питань стратегічного управління, де було підбито підсумки розвитку
стратегічного підходу в управлінні компаніями, а також визначено основні
напрямки розвитку стратегічного управління. З цього часу відбувся розподіл
між поточним та стратегічним управлінням, почали закладатися основи розвитку
останнього. 1973-й piк вважається початком регулярного теоретичного
дослідження та практичного впровадження стратегічного управління. Відтоді цей
напрямок у теорії та практиці управління бурхливо розвивається, дослідження в
цій галузі проводяться в усьому світі, більшість процвітаючих організацій
досягли своїх результатів саме завдяки впровадженню системи стратегічного
управління.
Відомо, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції.
Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють
мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта
управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої
структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього
середовища на розвиток підприємства.
Рисунок. 1.3. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством
Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є
ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та
внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства. Стратегії в цьому
випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації
стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному
режимі.
Виходячи із сказаного, можна дати наступне визначення стратегічного
управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції
стратегічного управління.
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий
та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає можливість
встановлювати цілі розвитку, порівнювати їx з наявними можливостями
(потенціалом) підприємства та приводити їx у відповідність шляхом розробки та
реалізації системи стратегій (“стратегічного набору”).
Стратегічне управління являє собою процес, за допомогою якого менеджери
здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі
діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи вci
релевантні (найсуттєвіші зовнішні та внyтрішні умови, а також забезпечують
виконання розроблених відповідних планів, які постійно розвиваються i
змінюються[21, с. 13].
Стратегічне управління — багатоплановий, формально-поведінковий управлінський
процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що
сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі частини,
та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей[5, с.91].
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення i
знаходить вираз у наступних характерних рисах її застосування:
1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та
цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита
соціально-економічна система. Використання тільки однієї iз зазначених засад
не дає можливості досягти потрібних результатів — розвитку підприємства у
довгостроковій перспективi.
2. Opiєнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє
створювати адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть
відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та
характеристик зовнішнього середовища.
3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної
інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття
стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін
на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.
4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на
ситуацію шляхом відповідного розподілу pecypciв, встановлення ефективних
зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.
5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку
підприємств (цілей, “дерева цілей”, стратегій, “стратегічного набору”,
стратегічних планів, проектів i програм, стратегічного планування та контролю
тощо)[1, с.74].
Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного
управління, але дають можливість визначити найбільш суттєві складові, що й
будуть розглянуті далі.
Стратегічне управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи.
Так само як важко уявити co6i два однакових підприємства, неможливо створити
тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи
стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких
чинників:
· галузевої приналежності;
· pозмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);
· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
· характерних рис виробничого потенціалу;
· наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;
· рівня управління;
· рівня кваліфікації персоналу тощо.
Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого
уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств.
Американський фахівець I.Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови
стратегічного управління: “управління за допомогою вибору стратегічних
позицій”, “управління ранжируванням стратегічних задач”, “управління на
основі врахування “слабких сигналів”, “управління в умовах стратегічних
несподіванок”[1, с.136].
В загальному вигляді ці переваги можна сформулювати через мету стратегічного
управління.
Мета стратегічного управління — це визначення місії, цілей та стратегій,
розробка i забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації
стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих
підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможного
існування в довгостроковій перспективі.
Сутність стратегічної діяльності підприємства.
Принципи стратегічної діяльності підприємства.
Будь-яке управління передбачає досягнення цілей i в цьому контексті є цільовим.
“Цільове управління, — зазначає Дж. Морісей, — . потребує ясного i чіткого
визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм
їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання
конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей”[10, с.7].
Останніми роками найбільшого поширення “цільовий підхід до управління” набув
у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на
процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Але для реалізації
стратегічного управління підприємство повинне бути стратегічно орієнтованим.
Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне
мислення є основою, принциповою настановою в діяльності персоналу
підприємства і, насамперед, вищого керівництва, де існує (формується) система
стратегічного управління; застосовується раціональний процес стратегічного
планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему
стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована
досягненню стратегічних орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві
переваги порівняно з “нестратегічними організаціями”.
Таблиця 1.3. переваги порівняно з “нестратегічними організаціями”.
| 1 | Підприємство може зменшити до мінімуму негативні наслідки змін, що відбуваються, а також фактора “невизначеності майбутнього” | | 2 | Підприємство має змогу враховувати об’ективні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки | | 3 | Підприємство має змогу отримати необхідну базу для прийняття стратегічних i тактичних рішень | | 4 | Підприємство полегшує co6i роботу для забезпечення довго та короткострокової ефективності та прибутковості | | 5 | Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань | | 6 | Підприємство полегшує co6i можливість встановлення системи стимулювання стосовно розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін | | 7 | Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу | | 8 | Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей | | 9 | Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління |
Таблиця 1.4. Загальні принципи стратегічної діялъності підприємства.
| 1 | Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі | | 2 | Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так i внутрішні (виробничі) фактори. | | 3 | Послідовний розвиток підприємства чи організації пов’язаний із формулюванням ясних, простих i досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі” | | 4 | Навітъ у разі застосування системи стратегічного управління з орієнтацією на “стратегічний нa6ip” настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати | | 5 | Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз i перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей i стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху | | 6 | Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій | | 7 | Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу | | 8 | Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей |
Реалізація зазначених принципів забезпечує побудову обгрунтованої
послідовності дій щодо реалізації концепції та формування системи
стратегічного управління.
Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи
управління певного (стратегічного) типу з визначенням мети як відправної
точки стратегічних дій.
Людство вже тривалий час вивчає i аналізує стратегію як явище та інструмент
розв’язання їxнix проблем, оскільки кожен хоче знати, що робити завтра,
післязавтра, в довгостроковій перспективі, як, хоча б частково, керувати
процесами, що відбуваються на підприємстві та навколо нього. Щоб розв’язати
цю проблему, теорія і практика менеджменту створили стратегічне управління
(теорія — концепцію стратегічного управління, практика — різні варіанти
побудови системи стратегічного управління).
Стратегію як мету управління можна визначити як реальну модель підприємства,
в якій реалізується “бачення” його керівників i власників i яка побудована з
використанням SWOT-aналізу.
Сучасні концепції стратегії.
У сучасній літературі можна також виокремити дві основних концепції стратегії
— філософську та організаційно-управлінську.
Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для
підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися
організація, що її має.
З цієї точки зору стратегія це:
· позиція, cпoci6 життя, що не дає зупинитися на досягнутому, а opiєнтує
на постійний розвиток;
· інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;
· процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребують спеціальної
підготовки, навичок i процедур;
· відтворювана цінність, що дає можливість досягти найкращих результатів
aктивізацією діяльності всього персоналу.
Стратегію можна визначити як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка
складається на підприємстві свідомо чи стихійно.
Стратегію можна визначити також як найважливіший елемент самовизначення
підприємства чи організації. У такому контексті вона тісно пов’язана з
характеристиками та особливостями організаційної культури, має, як правило,
всі її переваги і недоліки, дає можливість більш грунтовно формулювати
соціальні стратегії загалом i елементи соціальних напрямків у стратегіях
іншого типу.
Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними
діями, заходами та методами здійснення стратегічної дiяльнocтi на
підприємстві.
Класик стратегічного планування А. Чандлер вважав, що стратегія — це
“визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття
курсу дій i розподілу pecypciв, необхідних для виконання поставлених
цілей”[21, с.117]. З одного боку, таке тлумачення “стратегії” спирається на
традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу pecypciв
між поточними i майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому
визначенні основний акцент робиться саме на досягнення цілей.
До такого підходу наближається таке визначення: “стратегія — це загальний,
всебічний план досягнення цілей”[11, с.115]. Ототожнення стратегії і плану
випливає з теорії iгop, де стратегія — це план дій у конкретній ситуації, що
залежить від вчинків опонента.
Таблиця 1.5. Переваги та недоліки стратегії.
СТРАТЕГІЯ | Переваги(що дає стратегія) | Недоліки(що не дає стратегія) | | 1 | 2 | | дає визначення основних напрямків i шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах | негайного результату | | є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем | 100% передбачення майбутнього, котре б забезпечувало у поточному періоді прийняття “винятково правильних рішень” | | формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації | продажу товарів у запланованих обсягах | | постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок | забезпечення необхідними за кількісними та якісними характеристиками ресурсами по низьким цінам і саме тими постачальниками, що були заздалегідь визначені | | через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді “стратегічного набору” | 100% виконання вcix стратегічних настанов | | є основою для розробки стратегічних планів, проектів i програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства | визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стратегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності | | є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення сінергії | обов’язкового виживання підприємства в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживання підприємства взагалі)[21, с.119] | | є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності вcix рівнів і ланок організаційної структури управління (ОСУ) | | є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу | | є фактором стабілізації відносин в організації | | дає можливість налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток i результати |
Кожний процес чи явище можуть давати лише те, що є в їхньому потенціалі.
Стратегія — це багатогранне та дуже ефективне для діяльності підприємства
творіння, яке, між іншим, не є панацеєю від вcix негараздів підприємства.
Тому дуже важливо чітко визначити, чого саме не треба очікувати від
стратегії.
Подолання недоліків стратегій пов’язано з усвідомленням багатоплановості
поняття “стратегія”, яке знаходить вираження в “стратегічному нa6opi”.
Види стратегій.
Розрізняють наступні види стратегій:
· загальні для всього підприємства в цілому;
· загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
· для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних
видів товарів, так i з надання різних послуг);
· для кожної з функціональних підсистем підприємства;
· pecypснi для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів
загального, функціонального та продуктово-товарного типів.
Ієрархічну побудову стратегічного набору для підприємства, яке являє собою
акціонерне товариство(АТ) наведено на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Ієрархія “стратегічного набору” акціонерного товариства.
Щоб створити ефективний стратегічний набір, кожну з його складових потрібно
формулювати із залученням тих фахівців, які знаходяться у тих підсистемах i
підрозділах, що будуть розвиватися на основі обраних стратегій. У такий
спосіб забезпечується ефективна координація різноспрямованих стратегій
стратегічного набору та виконання дій, що зумовлені стратегічними планами,
розробленими для реалізації стратегічного набору.
Таблиця 1.5. Розробка стратегічного набору
 Види стра- тегій
Органі-заційне за-безпечення | Загальна стратегія | Продуктова стратегія напрямку діяльності | Забезпечуючі стратегії (стратегії підтримки) | | Функціональні | Ресурсні | Стратегії операційного рівня | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | Відповідаль-ний за затве-рдження стратегії | Вище керівниц-тво (рада дирек-торів, правлін-ня, штаб-квар-тира) | Керівник під-розділу із залу-ченням спеціа-лістів. Затверд-жується вищим керівництвом. | Керівник функціональ-них підроз-ділів. Затверд-жується ліній-ним керівниц-твом | Керівники від-повідних під-розділів. За-тверджується лінійним керівництвом | Керівники окре-мих ланок вироб-ничих та функціо-нальних сфер із залученням колег із суміжних під-розділів. Затверд-жується відповід-ними керівниками підсистем | | Зміст і пере-лік основних видів робіт з розробки стратегії | Структуризація цілей, стратегій та управління складовими “портфеля”. Координація стратегій у стратегічному наборі; форму-вання рівня кон-куреноспромо-жності підпри-ємства; конт-роль системи розподілу ресурсів між підрозділами. | Визначення ці-лей та стратегій напрямку; типу конкуренції та конкурентних переваг; заходів щодо реагуван-ня на зміни у галузі та умовах конкуренції. Координація функціональ-них стратегій. Контроль сис-теми розподілу ресурсів. | Визначення вимог щодо підтримки на-прямків діяль-ності. Форму-вання цілей і стратегій у функціональ-ній галузі. Роз-робка планів для реалізаціїї загальних і бізнесових стратегій. | Визначення вимог щодо підтримки на-прямків діяль-ності. Формування цілей та стра-тегій щодо ок-ремих ресур-сів. Розробка планів ресурс-ного забезпе-чення загаль-них та бізне-сових стратегій | Розробка стратегій операційного рів-ня відносно кож-ної управлінської та виробничої ланки. Розробка організаційних планів для поточ-ної реалізації дій щодо забезпечен-ня виконання стратегічного набору. |
Таким чином, визначення стратегії — це процес, у якому враховуються всі
аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.
Стратегія — це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких,
конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити
тривалий ycпіх організації.
Встановлюючи стратегії, треба враховувати:
· типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, pівні
конкуренції, законодавстві тощо) — як загрозливих, так i сприятливих: захист
від негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;
· варіанти розподілу pecypciв між підрозділами, відділами та напрямками
діяльності з метою найефективнішого їx використання при сприянні досягненню
стратегічних цілей;
· методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для
забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на
загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно “вийшовши” з тих сфер
діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг i де
криється потенщйна загроза виживанню);
· варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей
підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок
більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як
основи для досягнення сінергії стратегічних напрямків діяльності.
Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як
правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що
мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається
процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями
самого підприємства.
Роль, зміст та особливості аналітичної, планової та прогнозної діяльності в
умовах стратегічного управління підприємством детальніше буде розглянуто в
наступних розділах цієї роботи.
1.3. Місце фінансової стратегії у стратегічному наборі.
Взаємозв’язок ресурсів підприємства
Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій
різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови
збалансованості стратегій, обгрунтованості взаємодії окремих видів у
“стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню
ефекту сінергії.
Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та
pecypснi стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій
вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій — це “концептуальний
клей”, що поєднує окремі види діяльності — як виробничі (бізнесові), так i
управлінські.
Безумовно, фінансова стратегія повинна бути узгоджена із загальною стратегією
економічного розвитку підприємства. Вона розглядається як фактор
забезпечення нормального функціонування підприємства в майбутньому.
І. Ансоф пропонує pecypснi потреби фірми визначати через “зони стратегічних
pecypciв” (ЗСР), які характеризують ситуацію iз забезпеченням окремими видами
pecypciв потреб підприємства[1, с.341]. ЗСР — сегмент ринку, де діє певна
сукупність суб’єктів різних напрямків діяльності, які можуть сприяти
виведенню на ринок товарного асортименту фірми і забезпечити ритмічне
функціонування її виробничо-управлінської системи.
Кожне підприємство працює з різними ЗСР (їхні основні групи наведено на рис.
1.6), перелік яких зумовлюється особливостями зовнішнього та внутрішнього
середовища.
Для кожної ЗСР розробляються стратегії, які, як зазначалося, є певною
системою обмежень i стратегічних заходів, що розробляються підприємством з
метою їх подолання. Однак на кожному конкретному відрізку часу узгодження
інших видів стратегій з ресурсними — безумовна необхідність, що, зокрема,
визначає і темпи виконання загальних стратегічних планів i програм. Через
контроль i аналіз виконання планів та програм ресурсного забезпечення, інших
стратегічних планів i програм відбувається контроль та координація системи
розподілу pecypciв між окремими підрозділами, тобто реалізація найдавнішої,
первісної функції, яку з самого початку здійснювало стратегічне управління ще
на ранніх етапах свого розвитку.
Рис. 1.6. Принципова схема структури та взаємозв’язку pecypciв підприємства
Таким чином, ресурсні стратегії — це тип забезпечуючих стратегій
стратегічного набору, в яких визначаються стратегії поведінки підприємства у
ЗСР, форми та методи постачання; політика створення страхових запасів; систем
розподілу і поповнення ресурсів. На рис. 1.7 показано основні елементи, які
треба враховувати при розробці ресурсних стратегій.
Отже, фінансова стратегія як ресурсна стратегія — це узагальнена модель дій
підприємства у цій ЗСР (фінансовій), необхідних для досягнення визначених
цілей за допомогою координації та розподілу цього виду pecypcу компанії між
окремими сферами її діяльності. Фінанси як ресурс грають роль обмежувача у
діяльності підприємства. Спрямовуючи фінансування у ту або іншу підсистему
забезпечується розвиток або скорочення останньої.
З метою впорядкування діяльності підприємства у сфері фінансів організуються
взаємопов’язані підрозділи різного типу, які спільно формують функціональну
підсистему.
Фінанси як функціональна підсистема підприємства є в певний cпосіб
організованою діяльністю, що забезпечує підприємство фінансовими ресурсами,
потрібними для досягнення встановлених паpaметрів розвитку (рис. 1.8).
| Ресурсні характеристики | Склад ресурсів |  Наявність ресурсів (власних запасів і можливості залучення)
| Людські ресурси (персонал) Матеріально-технічні ресурси Фінансові ресурси Інформаційні ресурси | Час (темп) Розміщення (простір) |  Розподіл ресурсів
| Співвідношення Цілі (проекти) Пріоритети Функції | Система ? |  Використання
Ресурсів | Обмеження (нормативи) Функції Стимули Пріоритети | Результати ? |  Поповнення ресурсів
| Цілі Структура Обсяги (величина) Можливості | Стратегії ? |
Рис. 1.7. Ресурсні стратегії: склад pecypciв та їх pyx.
Фінансова стратегія визначає найкращу спрямованість фінансової діяльності,
націлює на економію всіх видів витрат, на мобілізацію капіталу для підтримки
виробничих, дослідницьких, маркетингових та інших стратегій, на максимальне
підвищення вартості підприємства.
Стратегія фінансування як функціональна стратегія є основою для вибору
альтернативи, яка зумовлює природу та напрямки організації фінансових
відносин як поза межами, так i всередині підприємства.
Стратегія фінансування як діяльність включає визначення цілей використання
фінансових pecypciв i капіталу, методів фінансування, часових характеристик,
важелів i прийомів yпpaвлiння рухом фінансових pecypciв та капіталу,
визначення “стратегічного набору” (як структури специфічних фінансових
стратегій), а також фінансове планування та розробку спеціальних планів.
Рис. 1.8. Приблизна структура стратегії фінансування
Практика діяльності українських підприємств свідчить, що ресурси, які мають
матеріальну форму, як правило, знаходяться у центрі уваги керівників. Але
неврахування таких специфічних ресурсів, як фінанси, інформація та енергія
при визначенні ресурсного забезпечення підприємства, має суто практичні
наслідки: призводить до однобічного, ресурсномісткого розвитку підприємства,
що значною мірою визначає стратегію його екстенсивного, витратного розвитку,
означає втрату його конкурентоспроможності.
На рис. 1.6 фінансові та інформаційні ресурси займають центральне місце,
оскільки вони пов’язують інші ресурси і до деякої міри можуть їх замінювати.
Таку роль відіграють переважно фінансові ресурси, тому стратегії відносно них
треба дуже обгрунтовано розробляти.
Створюючи фінансові стратегії, підприємства стикаються з протиріччям у
розумінні їх місця у “стратегічному наборі”:
1. З погляду власників, фінансові стратегії — основні, оскільки мають
забезпечувати їхній добробут. Головне для власників — нагромадження доходів і
прибутків, зниження ризику та підвищення доходності підприємства. Орієнтація
при цьому (наприклад, у акціонерів) на короткострокову прибутковість, яка дає
“швидко гроші”.
2. З погляду керівників i працівників підприємства, головне — це подальше
функціонування підприємства, тому фінансові стратегії належать до ресурсних i
відіграють роль засобів у реалізації інших стратегій та розвитку підприємства
взагалі, визначають можливості самоінвестування тощо.
Kpім того, фінансові стратегії нерідко вступають у протиріччя з загальними та
продуктовими стратегіями. Наприклад, зміцнення конкурентної позиції на ринку
по конкретному товару потребує додаткових інвестицій (витрат), а поточні
фінансові показники при цьому можуть погіршитись.
Зв’язок фінансів з ресурсними стратегіями
Фінансові ресурси, їхні обсяги та джерела формування є фундаментом виконання
всіх інших елементів “стратегічного набору”. Так, закупівля pecypciв інших
типів залежить від наявності певних обсягів грошових pecypciв, можливостей
їхнього використання.
Обсяг po6iт для різних напрямків діяльності зумовлюється його фінансовими
можливостями, оскільки вони мають найвищий рівень взаємозамінності з різними
частинами функціонального та ресурсного потенціалу підприємства. Найтіснішим
є зв’язок фінансів з іншими ресурсними стратегіями (рис. 1.9).
| | | | | | | | | Фази життєвого циклу продукту |
| | | |  | | | | Пріоритет інвестицій у ресурси |
|
| Зародження | Зростання | Зрілість | Старіння |    
| Стратегії ресурсного забезпечення |
|
Агресія | | | | |  Пріоритетне забезпечення
| | | | |  Підтримка
| | | | |  Вибіркове забезпечення
| | | | |
  Високий
| | Середній | | Низький |
Рис. 1.9. Стратегії ресурсного забезпечення залежно від фази життєвого циклу
продукту
У західній практиці при розподілі фінансових ресурсів між різними напрямками
діяльності (проектами) найчастіше використовують підхід, розроблений у фірмі
“Дюпон” на основі показника ROA:
ROA = NP : AS = (NP : S) · (S : AS), (1.1.)
NP : S = (S – C – T) : S,
де NP – чистий прибуток після оподаткування; AS – активи; S – обсяги продажу;
С – витрати; Т – податки.
У формулі (1.1) складова (S : AS) – визначає оборотність активів, які поділяють
на ті, що легко реалізуються (ASc), і ті, що повільно обертаються
(ASr). Це привертає увагу до структури активів і капіталу взагалі,
норми прибутковості як бази для руху до самоокупності.
Наостаннє наведемо приклади стандартних фінансових стратегій:
· Стратегія кредитування: короткострокові кредити (кредитні лінії;
кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових
операцій тощо); довгострокові кредити (забезпечені в т. ч. іпотечні позики на
термін від трьох до п’яти років; боргові або позикові зобов’язання;
комерційні папери тощо).
· Стратегія розміщення акцій: часткове розміщення; пропозиції для
відкритого продажу; акції прості та привілейовані (співвідношення) тощо.
· Стратегія рефінансування: довгострокове рефінансування;
коротікострокове рефінансування; придбання власних акцій; ліквідація боргів
за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками тощо.
· Стратегія використання дивідендів: оплата дивідендів; сплата підвищених
дивідендів; оплата знижених дивідендів; призупинення оплати дивідендів тощо.
Стратегія розвитку/скорочення фінансової підсистеми підприємства. В цілому з
метою досягнення високих показників в частині фінансової діяльності потрібно
формувати таку систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала
здійснення фінансових стратегій та функціонування підприємства в ринковому
середовищі.
1.4. Роль аналізу, планування та прогнозування у стратегічному управлінні
1.4.1. Основні підходи до розуміння середовища організації
Кожний підхід до стратегічного управління, що використовується у світовій
практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у
переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох
основних посиланнях — аналізі ситуації в зовнішньому і внутрішньому
середовищі підприємства. Більшість серед існуючих сьогодні концепцій
управління поділяє підхід до підприємства як до відкритої системи, що
постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими
підприємствами, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних
та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо. Це дає можливість
йому підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно
змінюються.
При даному підході мета стратегічного аналізу — це змістовний і, у певній
мірі, формальний опис об’єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій,
можливих і неможливих напрямків його розвитку. Отримані дані про об’єкт
управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління
ним. Схема стратегічного аналізу на підприємстві наведена на рис. 1.12.
Стратегічний аналіз (при правильному його застосуванні) виконує три функції:
описову, роз’яснювальну та прогнозну.
Результатом стратегічного аналізу має стати системна модель об’єкта
(підприємства) та його оточення.
Аналіз середовища — це незвична для вітчизняних підприємств та організацій
діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно.
Однак опанування прийомів та методів аналізу — одне з найважливших завдань,
що стоїть перед керівниками, оскільки параметри середовища — це унікальна
комбінація факторів, що перебувають у постійному pyci. Kpiм того, сучасний
етап — це етап переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.
Варто розглянути підходи до опису структури зовнішнього середовища
організації. Тут треба виділити дві основні концепції: неiєpapxiчну та
ієрархічну моделі.
Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської
консалтінгової групи (БКГ), наведену на рис.1.13[21, с.34].
Рис. 1.13. Ієрархічна модель середовища БКГ.
Ієрархічна концепція отримала розвиток у багатьох працях сучасних
спеціалістів із стратегічного управління. Найвідомішою є модель iєpapxiчної
структури середовища, запропонована У. Діллом та розвинена А. Томпсоном.
Автори доводять, що існують три piвні середовища: внутрішнє, що перебуває під
впливом i контролем підприємства, “середовище завдань”, до якого входять
органiзaції, що безпосередньо пов’язані iз визначенням i втіленням цілей
підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови,
тенденції, соціальні та політичні норми i т.ін. Межі між “середовищем
завдань” i загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає можливість
пояснити тeндeнцiї розширення “сфери впливу” та “меж контролю” за
середовищем. А.Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна
система націлене на встановлення рівноваги, стабільноcтi, тобто постійно
балансує між відкритістю та закритістю.
Найсуттєвіше на стан справ на будь-якому підприємстві впливає “середовище
завдань”, яке ще в різних джерелах має назву “безпосереднє оточення”,
“проміжне середовище” тощо. Перелік елементів цього середовища досить
різноманітний, однак є загальні принципи, які дозволяють виокремити цей
елемент оточення в особливу підсистему. До них можна віднести: по-перше,
безпосередній зв’язок з підприємством, яке є об’єктом аналізу, у вигляді
довгострокових договорів, комунікаційних зв’язків різного типу тощо; по-
друге, можливість впливу (в певних межах) на елементи цього оточення з боку
даного підприємства.
Heiєpapxiчнa модель містить декілька певних пов’язаних між собою i
непідпорядкованих один одному елементів, які розташовані поза підприємством.
Головне тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають
на визначення цілей, розподіл pecypciв i формування місця підприємства (його
iмiджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх
елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень i налагодженні
ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища. Наявність такої
моделі зумовлена ще й тим, що межі зовнішнього та внутрішнього середовищ дещо
розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища
(наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність дочірніх
підприємств).
На даному етапі відчутне домінування ієрархічного напрямку в побудовах
моделей середовища. Більшість об’єктів, зазначених у різних моделях, i
перелік факторів повторюються з меншою чи більшою деталізацією.
Сьогодні не існує єдиного, інтегрованого підходу до побудови загальної
концепції зовнішнього середовища, яка б усебічно поєднувала економічні,
технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості
взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами тощо.
Проте загальна тенденція у стратегічному аналізі вже вимальовується. Усі
сучасні автори розрізняють:
· зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);
· проміжне середовище (або “середовище завдань”);
· внутрішнє середовище організації[21, с.37].
Зовнішнє середовище — це сукупністъ факторів, які формують довгострокову
прибутковість організації i на які організація не може впливати взагалі або
має незначний плив.
Проміжне середовище — це сукупністъ факторів, які формують довгострокову
прибутковість організації i на які вона може впливати через встановлення
ефективних комунікацій.
Внутрішнє середовище організації — це сукупність факторів, які формують її
довгострокову прибутковість i перебувають під безпосереднім контролем
керівників та персоналу організації.
Таким чином, здійснення стратегічного аналізу дає базу для виконання
наступного етапу — стратегічного планування діяльності підприємства.
1.4.2. Мета та принципи стратегічного планування
Планування в сучасних умовах господарювання — це процес, де збігаються
інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дозволяють
поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити
впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених
цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є
основною його функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно
від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та
значення цієї функції для розвитку підприємства.
Процес стратегічного планування посідає центральне місце в системі
стратегічного управління. Більшість західних i східних фірм використовують
стратегічне планування для того, щоб зміцнити себе, вийти з безнадійних
ситуацій, які сформувались зовні та в середині підприємства.
Стратегічне планування — це систематизовані та більш-менш формалізовані
зусилля всього підприємства, спрямовані на розробку та організацію виконання
стратегічних планів, проектів i програм. У свою чергу, розробка планів як
специфічний вид діяльності — це послідовний ітераційний процес, що
складається з кількох взаємопов’заних етапів:
· встановлення цілей;
· визначення стратегій (“стратегічного набору”) та заходів щодо їхньої
реалізації;
· передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та
закріплення її у планах, проектах i програмах різного типу, що є
інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій;
· організація виконання планових завдань;
· облік, контроль та аналіз їхнього виконання[21, с.251].
Таким чином, мета стратегічного планування — встановити певний порядок дій
для підготовки і забезпечення ефективного функціонування
конкурентоспроможного підприємства.
Реалізація мети стратегічного планування можлива, якщо воно відповідає таким
основним принципам:
· цілевстановлення та цілереалізація — вci заходи та шляхи їхнього
здійснення, передбачені в системі стратегічного планування, спрямованої на
встановлення та досягнення цілей (стратегічних орієнтирів): система
планування відповідальна за це. Відповідність цьому принципу свідчить про
дієвість планів, які цінні тим, що дають можливість досягти результатів;
· багатоваріантністъ, альтернативністъ та селективністъ — реакція на
середовище, що змінюється, шляхом переходу на заздалегідь обгрунтовані та
визначені альтернативи;
· глобальність, системність, комплексність i збалансованістъ — орієнтація
на охоплення окремими стратегіями вcix аспектів діяльності об’єкта та
взаємозв’язок між ними; в межах стратегічного планування готують систему
рішень, а не окpeмі рішення; спрямованість на зміну ситуації зовні та
всередині підприємства;
· спадковість i послідовність — стратегічні зміни мають впроваджуватися в
певному порядку з урахуванням досягнутих результатів i специфічних
особливостей процесів та явищ;
· безперервність — стратегічна діяльність є складним процесом, зупинка
якого повертає підприємства у початкову позицію;
· наукова та методична обгрунтованість — використання поширених науково-
методичних підходів допомагає розробляти реальні плани, узгоджені з
параметрами зовнішнього та внутрішнього середовища;
· реалістичність, досяжність — врахування особливостей функціонування
об’єкта, відносно якого розробляються стратегічні плани, та можливості
досягнення певних параметрів;
· гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію — урахування часових
характеристик i характеру змін, що відбуваються на підприємстві згідно з
етапами “життєвих циклів” (підприємства та пов’язаних з ним окремих
підсистем); цьому сприяє наявність надійного зворотного зв’язку;
· ефективністъ та соціальна орієнтованістъ — забезпечення, з одного
боку, перевищення результатів, передбачених плануванням над витратами,
потрібними для його здійснення; з іншого — розв’язання не лише суто
виробничих проблем, а й участь у пом’якшенні суспільних проблем;
· кількісна та якісна визначеність — планування має дати певні орієнтири,
які відіграватимуть роль контрольних точок, але не можна процес планування
звести лише до розрахунків показників, забуваючи про сутність процесу, який
потрібно здійснити;
· довгостроковість заходів — орієнтація на розв’язання складних проблем,
які icнyвaтимyть у довгостроковій перспективі; неможливість усунення їx
одномоментним заходом спонукає до обгрунтованих, послідовних, складних
заходів[21, с.250].
Період (часові характеристики) стратегічного планування залежить від
специфіки підприємства, його галузевої приналежності, piвня невизначеності та
динамічності середовища. Так, на підприємствах різних галузей заміна
технологічних процесів та оновлення продукції здійснюються через різні
проміжки часу; їx, як правило, i враховують, визначаючи періоди, на які
розробляються стратегічні плани.
Збільшення “часового горизонту” не підвищує ефективність планів. Одним iз
факторів (особливо для малих підприємств) підвищення якості планів є
збільшення частоти планування (за рахунок корекції), вдосконалення змісту, що
впливає суттєвіше, ніж подовжений період.
Необхідність визначення періоду стратегічного планування, коригування або
перегляду стратегій залежить від конкретних умов. Вони визначають також
ступень деталізації стратегічних планів.
Розділ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ЧЕРКАСЬКОЇ ДИРЕКЦІЇ ВАТ “УКРТЕЛЕКОМ”
2.1. Економіко-організаційна характеристика Черкаської дирекції ВАТ
“Укртелеком”
Згідно статутних документів метою діяльності Черкаській дирекції ВАТ
“Укртелеком” є здійснення виробничої, комерційної, господарської, фінансової
та інших видів діяльності для задоволення суспільних потреб в послугах
електрозв’язку та отримання прибутку з дотриманням вимог чинного
законодавства. Донедавна підприємство “Укртелеком” було державним. В поточний
момент відбувається процес приватизації всієї системи зв’язку України—
наказом Державного комітету зв’язку та інформатизації України від 26.04.2000
року № 68 затверджене Положення про Черкаську дирекцію відкритого
акціонерного товариства “Укртелеком” (надалі Дирекція), що є правонаступником
державного підприємства електрозв’язку “Укртелеком”. Згідно з цим Положенням,
Дирекція є відокремленим підрозділом (філією) ВАТ “Укртелеком” (надалі
Товариства), який не має статусу юридичної особи і здійснює від імені
Товариства частину його господарської та іншої діяльності, а також функції
представництва в межах повноважень, наданих Правлінням Товариства. Дирекція
має окремий баланс, рахунки в банках, круглу печатку, кутовий штамп, бланки
зі своїм найменуванням.
Майно Дирекції формується шляхом виділення їй в користування частини майна
Товариства для досягнення мети діяльності і складається з основних засобів,
обігових коштів, цінних паперів, а також інших цінностей.
Дирекція здійснює свою фінансово-господарську діяльність відповідно до планів
Товариства, затверджених його вищим органом.
Дирекція сплачує податки та обов’язкові платежі відповідно до чинного
законодавства та порядку, встановленого Товариством.
Контроль за фінансово-господарською діяльністю Дирекції здійснює Правління і
Ревізійна комісія Товариства.
Керівництво філією на принципах єдиноначальства здійснює директор, який
призначається Головою Правління Товариства за погодженням з Вищим органом. З
ним укладається контракт та видається довіреність на право здійснення
юридичних дій від імені Товариства.
У відповідності до державної Програми реструктуризації об’єднання
“Укртелеком” на першому етапі створено три вертикальних спеціалізованих
структури у складі підприємства. Перша структура організовує і здійснює
експлуатацію магістральних і втутрішньообласних мереж зв’язку. Ця структура
побудована з урахуванням вимог контролю з боку держави і її безпеки,
оптимізації і централізованого управління первинною мережею країни,
забезпечення потреб всіх операторів у каналах зв’язку. Друга структура
створена для організації і експлуатації місцевих мереж телефонного зв’язку та
радіофікації. Третя структура призначена для організації продажу послуг всіх
видів електрозв’язку і кінцевого телефонного обладнання (телефонів, факсів
тощо) та роботи з клієнтом.
Організаційна структура Черкаської дирекції ВАТ “Укртелеком” наведена на рис.
2.1.
Рисунок 2.1. Схема організаційної структури Черкаської дирекції ВАТ
“Укртелеком”.
Управлінську структуру наведено в додатку 5.
Всі структурні зміни на підприємстві спрямовані на поліпшення якості
управління всіма видами ресурсів.
В поточний момент, коли відбувається приватизація “Укртелеком”, керівництво
Черкаської філії особливо важливим вважає створення відповідної до завдань,
що стоять перед нею в умовах ринкової економіки, структури управління
фінансами. Акцент робиться на створенні такої фінансової служби, яка була б
спроможна не тільки планувати і контролювати фінансові показники
підприємства, а й прогнозувати подальший розвиток фінансової діяльності з
метою розробки фінансової стратегії підприємства, адекватної існуючим умовам
господарювання.
Структуру і кількісний склад планово-фінансової служби підприємства наведено
на рис. 2.2.
Рисунок 2.2. Структура централізованої планово-фінансової служби
Очевидно, що підприємства зв’язку виробляють дещо специфічний з економічної
точки зору продукт — послуги. Це зумовлює певні особливості обрахунку
економічних показників їх діяльності.
В Україні послуги зв’язку надаються у двох основних формах:
· у формі передачі окремих повідомлень (обміну): числом телеграм,
міжміських телефонних переговорів або поштової кореспонденції;
· у формі надання споживачам у користування або оренду технічних
пристроїв, які використовуються для здійснення передавання і прийому
інформації.
У першому випадку споживчою вартістю буде ефект від переміщення відправленої
споживачем інформації. У другому — ефект від використання споживачем
технічних пристроїв зв’язку, яке забезпечує йому можливість передати
повідомлення із свого робочого місця, житла тощо.
2.2. Фінансовий аналіз Черкаської дирекції ВАТ “Укртелеком”
за 2000-2002рр
З переходом до ринку всі економічні показники роботи підприємств зв’язку
розраховуються по сумі реалізованих послуг, тобто по доходах, отриманих від
основної діяльності.
За 2000 рік дирекцією надано споживачам послуг електрозв'язку на 61,9
млн.грн., за 2002 рік – на 73,7млн.грн.,тобто доходи зросли на 19,1% або на
11,8млн.грн..
Проведений аналіз структури наданих послуг за 2000-2002 роки Черкаської
дирекції ВАТ “Укртелеком” свідчить про те, що в загальній сумі доходів 52,3%
або 32,4 млн.грн. припадає на місцевий (міський та сільський) телефонний
зв'язок в 2000році та 52,1% або 38,4млн.грн. в 2002 році. Темп росту доходів
місцевого телефонного зв'язку до 2002 року – 118,5%, проти минулого року
послуги збільшилися на 6,0 млн.грн. Найбільшу питому вагу - 36,5% або 11,8
млн.грн. в 2000 році та 37,1% або 14,2млн.грн.в 2002 році з цього виду
зв'язку займає абонентська та похвилинна плата за користування телефонними
апаратами.
За 2000-2002 роки дирекцією надано послуг міжміського телефонного зв'язку
споживачам області в сумі 25,7 млн.грн., що становить 41,5% від загальної
суми доходів в 2000 році, та 31,6млн.грн. (42,9% в загальній сумі доходів) в
2002 році.
Ріст доходів міжміського телефонного зв'язку залежить від зростання вихідного
обміну міжміських телефонних розмов та від розвитку телефонної мережі.
Доходи від користуванням проводовим мовленням становили за 2002 рік - 2,1
млн.грн. (2,8% загальної суми доходів), що на 0,3 млн.грн. менше показника
2000 року за рахунок зменшення доходів від абонплати за користування
радіоточкою.
Комп'ютерний зв'язок (Інтернет) розвивається дуже повільно, надійшло доходів
за 2000 рік лише 0,4 млн.грн., що становить 0,7% загальної суми доходів, за
2002 рік – 0,6 млн.грн. (0,8% загальної суми доходів).
Обсяг наданих послуг населенню становив в 2002 році 48,5 млн.грн. або 65,8%
до загальної суми доходів (в 2000 році – 38,5млн.грн.або 62,2%) при тому, що
85 відсотків основних телефонних апаратів та 92,0 відсотки основних
радіоточок належить населенню.
Споживання послуг зв'язку на одного мешканця в 2002 році становило 32,2 грн.,
що на 5,4 грн. або на 20,1% більше показника 2000 року.
Розрахунки за надані послуги електрозв'язку за 2002 рік становили
73,8млн.грн. або 100,1%, з них грошовими коштами –68,2млн.грн. або 92,5% при
відповідних показниках 2000 року – 93,5% та 79,4%.
Обсяг реалізації продукції по бартерних операціях та заліках в загальному
обсязі реалізації за 2000 рік становить 9,1млн.грн. або 14,1%, за 2002 рік –
5,6млн.грн. або 7,6% відповідно.
Позитивним є те, що в загальній сумі оплати послуг значно зменшилася питома
вага оплати послуг товаро - обмінними операціями та заліками з 14,1% в 2000
році до 7,6% в 2002 році.
Фінансовий стан дирекції значно погіршує наявність дебіторської
заборгованості за послуги електрозв'язку, яка становила:
· на 01.01.2002 р.- 16,0млн.грн. та перевищувала середньомісячні
доходи підприємства у 3,1раза;
· на 01.01.2002р. – 16,4млн.грн. (перевищення середньомісячних доходів
у 2,7 рази).
В 2000 році на підприємстві створено резерв сумнівних боргів в сумі
4,1млн.грн.,в 2002році сума резерву зросла до 6,2млн.грн. (тобто ці суми
можливо ніколи не будуть повернуті боржниками).
Проведений аналіз дебіторської заборгованості по первісній вартості послуг
зв'язку (16,0 млн.грн. в 2000 році та 16,4млн.грн. в 2002 році) свідчить про
те, що заборгованість:
· населення становила в 2000 році 5,2 млн.грн. або 32,2% від 16,0
млн.грн., в 2002 році відповідно – 4,5млн.грн. або 27,4%;
· бюджетних установ, що фінансуються з місцевого бюджету в 2000 році
становила 4,8 млн.грн. або 29,9%, що фінансуються з державного бюджету - 2,1
млн.грн. або 13,2%; в 2002 році заборгованість бюджетних установ, що
фінансуються з місцевого бюджету становила 5,8 млн.грн. або 35,4%, що
фінансуються з державного бюджету - 2,9 млн.грн. або 17,7%;
· небюджетних установ –3,9 млн.грн. або 24,4% в 2000 році;
3,2млн.грн. або 19,5% .
Із загальної суми простроченої дебіторської заборгованості найбільшу
заборгованість мають сільськогосподарські товаровиробники, управління з
надзвичайних ситуацій облдержадміністрації, управління охорони здоров'я
облдержадміністрації.
В дирекції впроваджений комплекс заходів щодо погашення дебіторської
заборгованості:
1. Інвентаризація існуючих телефонів та радіоточок в усіх підприємствах та
організаціях
2. Обмеження та припинення надання послуг телефонного зв'язку, проводового
мовлення боржникам згідно Закону України “Про зв'язок” і “Правил
користування місцевим телефонним зв'язком”.
3. Індивідуальна робота маркетингової служби з дебіторами, заборгованість
яких більше 3- місяців.
4. Претензійна робота з боржниками та подання матеріалів до Арбітражного та
цивільного суду.
5. Надання рахунків Фондам і місцевим бюджетам за надані послуги особам
пільгових категорій
6. Інвентаризація телефонних номерів бюджетних установ з метою зменшення
обсягу наданих послуг в межах фінансування.
7. Укладення договорів купівлі - продажу приміщень, в яких знаходяться АТС
та території сільськогосподарських та інших підприємств.
8. Списання безнадійної до стягнення заборгованості відповідно до
Інструкції про порядок зняття з абонентів безпідставно виставлених рахунків
та списання безнадійних боргів.
Витрати на виробництво в Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком” склали в 2000
році 32,7млн.грн., тобто витрати на 1 грн. наданих послуг становили 0,87грн.,
в 2002році відповідно – 43,9млн.грн. та 0,87грн..
В структурі витрат в 2000-2002р.р. припадає на оплату праці з нарахуваннями
відповідно 55,0% (18,0млн.грн.) та 54,0% (23,7млн.грн.); на амортизаційні
відрахування - 28,1% (9,2 млн.грн.) та 26,7% (11,7млн.грн.); на матеріальні
витрати – 16,9% (5,5млн.грн.) та 19,3% (8,5млн.грн.).
Надзвичайні витрати, пов'язані з виконанням робіт з ліквідації наслідків
обледеніння у листопаді 2000 року становили 126 тис.грн. або 0,4% річної суми
витрат на виробництво.
Основні показники роботи Черкаській дирекції ВАТ "Укртелеком" за 2000¸2002
роки наведені у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1. Фактичні основні економічні показники діяльності Черкаській
дирекції ВАТ
“Укртелеком” за 2000¸2002рр.
| № п/п | Показник | 2000 | 2002 | Відхилення (+/-) | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 1 | Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів,робіт,послуг) , тис.грн. | 61907 | 73651 | 11744 | | 2 | Собівартість реалізованої продукції (товарів,робіт,послуг), тис.грн. | 35650 | 43887 | 8237 | | 3 | Прибуток від операційної діяльності, тис.грн | 7934 | 10751 | 2817 | | 4 | Прибуток від звичайної діяльності, тис.грн. | 7306 | 10057 | 2751 | | 5 | Чистий прибуток, тис.грн. | 1823 | 4055 | 2232 | | 6 | Собівартість 1 грн. доходів без ПДВ, коп. | 87 | 87 | 0 | | 7 | Рентабельність операційної діяльності, % | 17,6 | 20,1 | 2,5 | | 8 | Кількість телефонних апаратів на 100 мешканців Черкаській області, од. | 18,6 | 19,6 | 1,0 | | 9 | Фондоввідача (по доходам),грн./грн. | 0,50 | 0,56 | 0,06 | | 10 | Фондоввідача (по чистому прибутку), грн./грн. | 0,02 | 0,04 | 0,02 |
Продовження таблиці 2.1.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 11 | Фондоємність, грн./грн. | 2,0 | 1,79 | -0,21 | | 12 | Фондоозброєність, тис.грн./чол. | 27,5 | 29,8 | 2,3 | | 13 | Коефіцієнт зносу | 0,50 | 0,47 | -0,03 | | 14 | Середньооблікова чисельність працівників, осіб | 3760 | 3692 | -68 | | 15 | Продуктивність праці 1-го штатного працівника, грн. | 16465 | 19949 | 3484 | | 16 | Середня заробітна плата 1-го штатного працівника, грн. | 291 | 418 | 127 |
З даних табл.2.1 видно, що підприємство за поточний період збільшувало доходи
від реалізації послуг електрозв’язку. Не зважаючи на зростання собівартості
послуг, прибутки від різних форм діяльності дирекції теж зростали. При
стійкій тенденції зростання продуктивності праці середня чисельність
працюючих невпинно зменшується, що можна розглядати як результат ефективної
організаційно-управлінської діяльності керівництва. Як позитивний фактор
можна розглядати і зростання середньої заробітної плати 1-го штатного
працівника.
Декілька слів по основним фондам. Основним вартісним показником використання
основних фондів є фондовіддача, яка визначається по підприємству як
відношення доходів чи прибутку к вартості основних фондів. За 2000-2002р.р.
фондовіддача зросла на 0,06 та 0,02 грн. відповідно. Іншими словами в
дирекції в 2002 році на 1 грн. основних фондів приходиться більше доходів
(на 0,06 грн.) ніж в 2000 році і на 0,02 грн. отримано більше прибутку з
кожної гривні, вкладеної в основні фонди.
Позитивним показником являється зниження фондоємності. В 2002 році для
отримання 1грн. доходів необхідно вкласти на 21коп коштів менше, ніж в
2000 році.
В цілому підприємство можна вважати досить привабливим з точки зору вкладання
коштів на інвестиційній основі.
2.3. Аналіз фінансової звітності Черкаської дирекції
ВАТ “Укртелеком” за 2000-2002рр
Слід зауважити, що в умовах ринкової економіки, одним з найважливіших критеріїв
оцінки діяльності підприємства є його фінансовий стан. Для здійснення такої
оцінки розрахуємо основні фінансові коефіцієнти на основі даних
бухгалтерсько-фінансової звітності (див. Додатки 1 ¸ 3), наведених у
таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Вихідні дані для розрахунку фінансових коефіцієнтів станом на
кінець періодів (тис.грн.)
| № п/п | Назва показника | Джерело | 2000 | 2002 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 1 | Виробничі запаси | ф.1, р.100 | 8281 | 10351 | | 2 | Готова продукція | ф.1, р.130 | 0 | 116 | | 3 | Дебіторська заборгованість за послуги (чиста реалізаційна вартість) | ф.1, р.160 | 11955 | 10189 |
Продовження таблиці 2.2.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | 4 | Інша поточна дебіторська заборгованість | ф.1, р.210 | 2570 | 2191 | | 5 | Поточні фінансові інвестиції | ф.1, р.220 | 0 | 0 | | 6 | Грошові кошти | ф.1, р.230 | 981 | 901 | | 7 | Оборотні активи | ф.1, р.260 | 24445 | 24229 | | 8 | Активи | ф.1, р.280 | 127932 | 134438 | | 9 | Власний капітал | ф.1,р.380 | 20948 | 31485 | | 10 | Довгострокові зобов’язання | ф.1,р.480 | 652 | 1368 | | 11 | Поточні зобов’язання | ф.1,р.620 | 105672 | 100927 | | 12 | Пасив балансу | ф.1,р.640 | 127932 | 134438 | | 13 | Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | Ф.2,р.035 | 51590 | 61376 | | 14 | Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | Ф.2,р.040 | 35650 | 43887 | | 15 | Валовий прибуток | ф.2,р.050 | 15940 | 17489 | | 16 | Адміністративні витрати | ф.2, р.070 | 1723 | 1771 | | 17 | Прибуток від операційної діяльності | ф.2, р.100 | 7934 | 10751 | | 18 | Чистий прибуток | ф.2, р.220 | 1823 | 4055 |
Фінансова звітність характеризує фінансовий стан дирекції, результати її
діяльності та рух грошових коштів за звітний період.
Елементи фінансової звітності закладені в основу балансового рівняння, яке
має такий вигляд:
Активи=Зобов’язання+Власний капітал+Доходи-Витрати (2.3.1)
Різниця між доходами і витратами представляють собою прибуток (збиток), який
збільшує (зменшує) власний капітал дирекції.
Аналіз показників фінансової звітності базується на одержанні відповідних
коефіцієнтів та співвідношень, які характеризують різні аспекти діяльності
дирекції.
Аналіз фінансової звітності за допомогою системи коефіцієнтів дає можливість
користувачам цієї звітності оцінити фінансову стійкість дирекції, її
ліквідність та ефективність діяльності, узагальнювати показники і порівнювати
результати діяльності дирекції як в динаміці, так і з результатами діяльності
інших дирекцій.
Платоспроможністю дирекції називається її можливість своєчасно здійснювати
платежі кредиторам. Показники платоспроможності розраховуються як відношення
суми ліквідних активів до суми поточних зобов’язань.
Для оцінки платоспроможності дирекції використовують такі показники:
· коефіцієнт покриття (Кп);
· коефіцієнт загальної ліквідності (Кл);
· коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал);
Для аналізу платоспроможності дирекції користуються показниками, які
характеризують внутрішньобалансові співвідношення на початок та кінець
аналізуємого періоду або за декілька періодів.
Коефіцієнт покриття (Кп) обчислюється як відношення оборотних активів до
поточних зобов’язань і характеризує кратність покриття короткострокової
заборгованості оборотними активами (Кп=ф.1,р.260/ф.1,р.620).
2000р. Кп = 24445/105672 = 0,23;
2002р. Кп = 24229/100927=0,24;
Коефіцієнт покриття показує, що оборотних активів достатньо для розрахунків
по короткострокових зобов’язаннях і свідчить про захищеність кредиторів від
непогашення зобов’язань. Міжнародний досвід показує, що для більшості
підприємств коефіцієнт покриття повинен бути на рівні 2-2,5. Черкаська
дирекція має низьке значення цього показника, це свідчить про те, що
дирекція використовує неекономічні методи управління і розвиток її має
нестабільний характер. Така дирекція має проблеми з власними оборотними
коштами.
Виходячи з того, що поточні активи мають неоднакові можливості щодо
перетворення в гроші, тобто мають різні рівні ліквідності, аналізуючи
фінансову звітність, доцільно використовувати коефіцієнти загальної та
абсолютної ліквідності.
Коефіцієнт загальної ліквідності (Кл) обчислюється як відношення суми
найбільш ліквідних активів (грошових коштів та їх еквівалентів, поточних
фінансових інвестицій та дебіторської заборгованості) до поточних
зобов’язань (Кл=ф.1,р.160+р.210+р.220+р.230/ф.1,р.620). Товарно-матеріальні
цінності при розрахунках цього показника виключаються з оборотних активів
виходячи з тих міркувань, що їх не можна швидко перетворити в грошові кошти.
2000р. Кл = (11955+2570+0+981)/105672=0,15;
2002р. Кл = (10189+2191+0+901)/100927=0,13;
З розрахунків видно, що коефіцієнт загальної ліквідності за 2000 та 2002р.р
практично на змінився і становить 0,15 і 0,13 відповідно, а при значенні
цього коефіцієнту менше одиниці для погашення поточних зобов’язань потрібно
крім розглянутих вище ліквідних активів використовувати і матеріальні
запаси.
Грошові кошти і поточні фінансові інвестиції визначають ту частину
короткострокових боргів, що може бути сплачена негайно. Коефіцієнт абсолютної
ліквідності (Кал) обчислюється як відношення суми грошових коштів та їх
еквівалентів і поточних фінансових інвестицій до поточних зобов’язань
(Кал=ф.1,р.230+р.220/ф.1,р.620).
2000р. Кал = (981+0)/105672=0,01;
2002р. Кал = (901+0)/100927=0,01.
Як видно з розрахунків на кінець 2000 та 2002р.р. дирекція мала можливість
негайно погасити тільки 1% своїх короткострокових зобов’язань.
В цілому коефіцієнт абсолютної ліквідності позитивно характеризує
платоспроможність дирекції. Слід зазначити, що в процесі господарської
діяльності визначається теоретично достатнім значення цього коефіцієнту в
межах 0,25-0,3, тому що строки погашення зобов’язань не настають одночасно.
Таким чином, особливо в умовах інфляції, аналізуєма дирекція може
розмістити певну частину грошових коштів в інші дохідні активи.
Фінансовий стан дирекції характеризується ступенем фінансової незалежності
від зовнішніх джерел фінансування діяльності.
Важливим показником фінансової стабільності дирекції є коефіцієнт автономії
(Ка). Він обчислюється як співвідношення суми власного капіталу до суми
активів дирекції (Ка=ф.1,р.380/ф.1.р.280).
2000р. Ка = 20948 / 127932 = 0,16;
2002р. Ка = 31485 / 134438 = 0,23.
В Черкаській дирекції значення коефіцієнту свідчить про те, що у
фінансуванні активів частка власного капіталу більша, ніж залученого.
Збільшення цього показника на кінець 2002 року в порівнянні з 2000 вказує на
стабілізацію структури капіталу дирекції, що може обумовлюватись можливістю
подальшого розвитку дирекції. Чим вище значення цього коефіцієнту, тим
нижчий ризик для кредиторів дирекції при укладанні господарських договорів,
видачі кредитів та здійснення інвестиційної діяльності.
Фінансування діяльності дирекції за рахунок довгострокових кредитів і позик
дозволяє значно розширювати масштаби виробництва і отримувати більший
прибуток. Сума власного капталу та довгострокових кредитів і позик складають
довгостроковий капітал дирекції. Коефіцієнт довгострокового залучення
позикових коштів (Кд.з.) обчислюється як питома вага довгострокових позикових
коштів у загальній сумі довгострокового капіталу
(Кд.з.=ф.1,р.480/ф.1.р.380+р.480).
2000р. Кд.з. = 652 / (652+20948) = 0,005;
2002р. Кд.з. = 1368 / (1368+31485) = 0,04.
При аналізі довгострокових залучених джерел фінансування слід враховувати, що
перевищення їх розміру над сумою власного оборотного капіталу (при Кд.з.>1)
означає використання дирекцією частини довгострокових позик на фінансування
поточних операцій. Це збільшує витрати виробництва і свідчить про недостатній
рівень менеджменту в дирекції. В Черкаській дирекції цього не відбувається
При аналізі фінансового стану дирекції важливо визначити, наскільки ефективно
ведеться управління її активами.
Для оцінки управління активами дирекції використовується коефіцієнт
оборотності активів (Ко.а.). він розраховується як відношення чистого доходу
(виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) до середньої
вартості активів (Ко.а.=ф.2,р.035/(ф.1,р6403+р.6404):2).
2000р. Ко.а.= 51590 / [(121728+127932) / 2] = 0,41.
2002р. Ко.а.= 61376 / [(127932+134438) / 2] = 0,47.
Цей показник характеризує суму доходу (виручки), яку отримує дирекція від
реалізації послуг, на кожну гривню, що вкладена в активи дирекції.
В розрахунках також можна використовувати нетто-активи (загальна сума
активів мінус поточні зобов’язання) (Ко.а.=ф.2,р.035/((ф.1,6403-
р.6203)+(ф.1,р.6404-6204)):2). Тоді розрахунок коефіцієнту буде мати такий
вигляд:
2000р. Ко.а. = 51590 / {[(121728-15221) + (127932-105672)] / 2} = 0,80.
2002р. Ко.а. = 61376 / {[(127932-105372) + (134438-100927)] / 2} = 2,20.
Використання нетто-активів виключає з розрахунків поточні зобов’язання, які
безпосередньо пов’язані з операційною діяльністю дирекції. Таким чином сума
активів, що використовується дирекцією, ефективно зменшується за рахунок
цієї поточної кредиторської заборгованості. Це особливо важливо при
аналізі діяльності торгових фірм, у який сума кредиторської заборгованості
за товари, роботи, послуги, що підлягає сплаті, досягає значної частки у
структурі балансу.
Особливу увагу при аналізі використання активів слід приділити управлінню
оборотними активами: товарно-матеріальними запасами і дебіторською
заборгованістю. Головною метою оцінки цих активів є виявлення ознак
зменшення вартості або надлишкового накопичення товарно-матеріальних запасів
та рахунків дебіторів. При аналізі ці показники балансу, як правило
зіставляються з сумою чистого доходу (виручки) від реалізації продукції
(товарів, робіт, послуг) або із собівартістю реалізованої продукції
(товарів, робіт, послуг), тому що ці статті тісно взаємопов’язані.
Ми розраховуємо коефіцієнт оборотності матеріальних запасів (Коб.з) як
відношення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт,
послуг) до середньої вартості товарно-матеріальних запасів
(Коб.з.=ф.2,р.035/ф.1,(р.1003+р.1303+р.1004+р.1304):2) :
2000р. Коб.з. = 51590 / [(3191+0+8281+0) / 2] = 8,99;
2002р. Коб.з. = 61376 / [(10351+116+8281+0) / 2] = 6,55;
або як відношення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт,
послуг) до середньої вартості товарно-матеріальних запасів
(Коб.з.=Коб.з.=ф.2,р.040/ф.1,(р.1003+р.1303+р.1004+р.1304):2) :
2000р. Коб.з. = 35650 / [(3191+0+8281+0) / 2] = 6,22.
2002р. Коб.з. = 43887 / [(10351+116+8281+0) / 2] = 4,68;
Розраховані коефіцієнти характеризують швидкість обороту матеріальних запасів
протягом року. Чим вище значення коефіцієнту оборотності товарно-матеріальних
запасів, тим краще, тому що низький рівень запасів зменшує ризик, пов’язаний
з неможливістю реалізації продукції та свідчить про ефективне використання
активів, що і спостерігається в дирекції. Але якщо показник оборотності
запасів по даній дирекції значно перевищує попередні дані або середні по
галузі, то це може свідчити про дефіцит виробничих запасів, готової
продукції, товарів. Все це може негативно вплинути на конкурентну позицію
дирекції.
Аналіз статей дебіторської заборгованості ґрунтується на аналогічній
методиці. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості (Коб.д.)
становить (Коб.д.=ф.2,р.035/ф.1,(р.1603+р.2103+р.1604+р.2104):2) :
2000р. Коб.д. = 51590 / [(14962+1826+11955+2570) / 2] = 3,30.
2002р. Коб.д. = 61376 / [(11955+2570+10189+2191) / 2] = 4,56.
Враховуючи вищевикладені виводи з приводу швидкості обороту матеріальних
запасів, можна вважати, що дебіторська заборгованість дуже повільно
обертається протягом року, тобто кошти дирекції повертаються на
розрахунковий рахунок не вчасно. Але на кінець 2002р. положення дещо
покращилось.
Середній строк погашення дебіторської заборгованості (Дд) визначається як
відношення середньої суми дебіторської заборгованості до середньоденної
величини чистого доходу (виручки)
(Дд=ф.1,р.1603+р.2103+р.1604+р.2104):2/ф.2,р.035:365дн.):
2000р.
Дд = (14962+1826+11955+2570) : 2 / 51590 : 365 = 15656,5 : 141,3 = 110,8дн.
2002р.
Дд = (11955+10189+2570+2191) : 2 / 61376 :365 = 13452,5 : 168,15 = 80,0дн.
В дирекції мають місце значні суми коштів в розрахунках, які неможливо
отримати, це свідчить про низький рівень управління дебіторською
заборгованістю. Але в 2002р. середній строк погашення дебіторської
заборгованості зменшився на 30,8 днів.
Показники результатів господарської діяльності дають відповідь користувачам
фінансової звітності на питання про обсяги реалізації дирекції та суму
коштів, інвестованих дирекцією в активи. Для оцінки дохідності
використовуються два види показників рентабельності. Показники першого типу
оцінюють рентабельність по відношенню до реалізації, а показники другого – до
відношення до активів.
Перший показник називається коефіцієнтом валового прибутку (Кпр.) і
розраховується як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу
(виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
(Кпр.=ф.2,р.050/ф.2,р.035):
2000р. Кпр.= 15940 / 51590 = 0,31 або 31%.
2002р. Кпр.=17489/ 61376= 0,28 або 28%.
Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й
процесів ціноутворення. Коефіцієнт валового прибутку показує, що в дирекції
кожна гривня обороту принесла 31 копійку валового прибутку в 2000 році і 28
копійок в 2002р.
Про відносну ефективність господарської діяльності дирекції свідчить
коефіцієнт чистого прибутку (Кч.пр.). Його розраховують як відношення суми
чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції
(товарів, робіт, послуг) (Кч.пр.=ф.2,р.220/ф.2,р.035):
2000р. Кч.пр. = 1823 / 51590 = 0,04 або 4%.
2002р. Кч.пр. = 4055/61376=0,07 або 7%.
В процесі оцінки виробничої діяльності слід аналізувати показники, що
пов’язані з витратами виробництва, адміністративними витратами та збутовими
витратами.
Коефіцієнт витрат виробництва (Квитр.вир.) розраховується шляхом ділення суми
собівартості продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку)
від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
(Квитр.вир.=ф.2,р.040/ф.2,р.035):
2000р. Квитр.вир. = 35650 / 51590 = 0,69 або 69%,
2002р. Квитр.вир. = 43887/61376=0,72 або 72%.
Для більш об’єктивного аналізу, цей показник доцільно порівняти з
показниками подібних дирекцій ВАТ “:
Таблиця 2.3. Показники подібних дирекцій
2000р. 2002р.
Вінницька – 75%, 77%
Житомирська – 73%, 75%
Сумська – 72%, 73%
Херсонська – 65%, 70%
Хмельницька – 77%, 79%
Чернігівська – 74% 75%.
Цей показник в Черкаській дирекції нижчий, чим в інших дирекціях. Це може
свідчить про зниження вартості сировини, зменшення трудових витрат або витрат
у процесі виробництва продукції.
Однією з важливих проблем є аналіз адміністративних витрат. Ці витрати
розглядаються як постійні, або напів-постійні тобто їх збільшення не повинно
бути значним при зростанні обсягів реалізації. Для кожної дирекції існують
специфічні обставини, які і слід враховувати в аналізі. Для оцінки
адміністративних витрат у порівнянні з аналогічними дирекціями галузі
використовується коефіцієнт адміністративних витрат (Кадм.витр.), який
розраховується як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від
реалізації продукції (товарів, робіт,
послуг)(Кадм.витр.=ф.2,р.070/ф.2,р.035):
2000р. Кадм.витр. = 1723 / 51590 = 0,03 або 3%,
2002р. Кадм.витр. = 1771/ 61376 =0,03 або 3%
По інших дирекціях:
Таблиця 2.4. Показники подібних дирекцій
2000р. 2002р.
Вінницька – 2,4%, 3,0%
Житомирська – 1,4%, 1,6%
Сумська – 1,4%, 1,9%
Херсонська – 2,1%, 2,5%
Хмельницька – 4,0%, 4,1%
Чернігівська – 3,2%. 3,8%.
Для оцінки рентабельності операційної діяльності використовується
коефіцієнт операційного прибутку (Коп.пр.), який показує частку операційного
прибутку у сумі чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг) (Коп.пр.=ф.2,р.100/ф.2,р.035):
2000р. Коп.пр. = 7934 / 51590 = 0,15 або 15%,
2002р. Коп.пр. = 10751/61376=0,18 або 18%.
Друга група показників рентабельності характеризує взаємозв’язок прибутку і
активів. Коефіцієнт рентабельності активів (Какт.) розраховується як
відношення чистого прибутку до середньої суми активів:
2000р. Какт. = 1823 / [(121728+127932) / 2] =0,01 або 1%.
2002р. Какт. = 4055/ ((127932+134438)/2 ) = 0,03 або 3%.
Для розрахунку може також використовуватися сума нетто-активів (загальна
сума активів за мінусом поточних зобов’язань), яка дорівнює сумі
довгострокових джерел фінансування у балансі, тому що, як ми вже розглядали,
поточні зобов’язання без додаткових витрат фінансують частину оборотних
активів. Нетто-активи називають капіталізацією дирекції. Рентабельність
нетто-активів характеризується коефіцієнтом капіталізації (Ккап.) і
розраховується шляхом ділення суми чистого прибутку на середню суму нетто-
активів:
2000р.Ккап. = 1823 / {[(121728-15221)+(127932-105672) / 2]} = 0.03 або 3%.
2002р.Ккап.=4055 / {[(127932-105672)+(134438-100927) / 2]}=0,14 або 14%.
Показники рентабельності активів відображають загальну прибутковість
дирекції, яка залежить від ефективного управління активами.
В ряду фінансових коефіцієнтів важливим показником є коефіцієнт
рентабельності власного капіталу (Квл.кап.). Він визначається як результат
ділення чистого прибутку на середню суму власного капіталу
(Квл.кап.=ф.2,р.220/ф.1,(р.3803+р.3804): 2):
2000р. Квл.кап. = 1823 / [(106186+20948) / 2] = 0,03 або 3%.
2002р. Квл.кап. = 4055 / [(20948+31485) / 2] = 0,15 або 15%.
Цей коефіцієнт є одним з критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо
інвестицій. Рентабельність власного капіталу Черкаській дирекції в 2000
році була дуже мала, це вказувало на те, що вкладати кошти в розвиток
дирекції для інвесторів не вигідно. В 2002 році положення значно покращилось
і рентабельність зросла на 12%.
Інформацію про рух грошових коштів дирекції за звітний період надає нова
форма звітності “Звіт про рух грошових коштів”.
Така інформація дозволяє користувачам фінансової звітності оцінити грошові
потоки у розрізі трьох видів діяльності операційної, інвестиційної та
фінансової.
“Звіт про рух грошових коштів” відображає вплив операційної, інвестиційної
та фінансової діяльності дирекції на стан її грошових коштів за звітний
період. Цей звіт потрібен як для керівництва дирекції, так і для
інвесторів, кредиторів. Керівники можуть використовувати інформацію звіту
для прийняття рішень щодо інвестиційної політики та фінансування окремих
програм її розвитку в майбутньому.
Аналіз першого розділу звіту про рух грошових коштів свідчить про те, що в
результаті операційної діяльності грошові кошти збільшилися в 2000 році на
2062,0тис.грн.,в 2002 році – на 981,4тис.грн. На цей показник впливали
різні чинники, які збільшували або зменшували грошові надходження. При
трансформації прибутку в стан грошових коштів в сторону їх збільшення
вплинули корегування на суму амортизації необоротних активів 9169,0тис.грн в
2000р., 11721,0тис.грн – в 2002р . Ці витрати не потребують вибуття грошових
коштів, в зв’язку з чим впливають на різницю між чистим прибутком і станом
грошових коштів від операційної діяльності. Крім того на збільшення грошових
надходжень дирекції за 2000-2002р.р. вплинули наступні фактори:
Таблиця 2.5. Фактори збільшення грошових надходжень дирекції за 2000-2002р.р.
2000р. 2002р.
· прибуток від не операційної діяльності – 541,0тис.грн.; 689,0тис.грн.
· кошти на сплату відсотків – 87,0тис.грн.;
5,0тис.грн.
· доходи майбутніх періодів – 574,0тис.грн.; 0
· зменшення поточних зобов’язань - 0
574,0тис.грн.
· зменшення витрат майбутніх періодів - 0
74,0тис.грн.
· збільшення забезпечень - 0
47,0тис.грн.
· на зменшення грошових надходжень вплинули:
· корегування внутрішніх розрахунків – 8294,0тис.грн.;
5292,0тис.грн.
· зменшення забезпечень – 12,0тис.грн.; 0
· зменшення оборотних активів – 1788,0тис.грн.;
2810,0тис.грн.
· витрати майбутніх періодів – 169,0тис.грн.; 0
· збільшення поточних зобов’язань – 791,0тис.грн.; 0
· оплачені відсотки – 87,0тис.грн.;
5,0тис.грн.
· податок на прибуток – 4348,0тис.грн;
6002,0тис.грн.
· витрати від надзвичайних подій – 126,0тис.грн.
0.
Деякі статті, що приймали участь в розрахунку чистого прибутку, не мають
відношення до операційної діяльності. В Черкаській дирекції це інші доходи
в сумі 17,0тис.грн. в 2000році, 137,0тис.грн. – в 2002 році. При
коригуванні прибутку для отримання грошових коштів від операційної
діяльності вони повинні бути еліміновані (збитки додаються, прибутки
віднімаються). Цей показник впливає на суму грошових коштів в сторону
зменшення.
Найбільші зміни прибутку в напрямку зменшення відбулися під впливом змін
оборотних активів в сумі 1788,0тис.грн. в 2000 році та в сумі 2810,0тис.грн.в
2002 році. За 2000 рік у дирекції збільшилися виробничі запаси на
5090,0тис.грн.,за 2002р.- на 2070,0 , збільшилася інша поточна дебіторська
заборгованість в 2000 році на суму 744,0тис.грн. Також за 2002 рік зменшилися
поточні зобов’язання на суму 4745,0тис.грн. Це сприяло вибуттю грошових
коштів.
На зміни прибутку в сторону збільшення при трансформації його в стан
грошових коштів вплинуло збільшення поточних зобов’язань в 2000 році на суму
90451,0тис.грн., зменшення іншої поточної заборгованості в 2002 році на суму
379,0тис.грн., зменшення чистої реалізаційної вартості дебіторської
заборгованості за товари, роботи, послуги в 2000-2002р.р. на суму
3007,0тис.грн. та 1766,0тис.грн. відповідно.
Оцінка інвестиційної діяльності за даними другого розділу звіту про рух
грошових коштів показує, що за 2000 рік дирекція придбала необоротних
активів на суму 1664,0тис.грн. В 2002 році ця сума збільшилась на
8281,0тис.грн. і склала 9945,0тис.грн.
Рух коштів в результаті фінансової діяльності відображає джерела надходжень
грошових коштів за рахунок отримання довгострокових позик в 2000 році в сумі
732,0тис.грн.,в 2002 році – в сумі 1390,0тис.грн.
Вплив чинників на збільшення фінансових джерел та їх використання можна
проаналізувати на основі показників звіту про рух грошових коштів,
представлених в таблицях 2.3, 2.4.
Таблиця 2.6. Аналіз показників звіту про рух грошових коштів за 2000 рік.
| Показники | Джерела коштів | Витрати коштів | | Сума, тис.грн. | % | Сума, тис.грн. | % | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування | 7306,0 | 39,6 | — | — | | Внутрішні розрахунки | — | — | 8294,0 | 46,2 | | Амортизація необоротних активів | 9169,0 | 49,7 | | | | Зменшення забезпечень | — | — | 12,0 | 0,1 | | Прибуток від неопераційної діяльності | 541,0 | 2,9 | — | — | | Кошти на сплату відсотків | 87,0 | 0,5 | — | — | | Збільшення оборотних активів | — | — | 1788,0 | 9,9 | | Витрати майбутніх періодів | — | — | 169,0 | 0,8 | | Збільшення поточних зобов’язань | — | — | 791,0 | 4,4 | | Доходи майбутніх періодів | 574,0 | 3,1 | — | — | | Оплачені відсотки | — | — | 87,0 | 0,5 | | Витрати, пов’язані з надзвичайними подіями | — | — | 126,0 | 0,7 | | Податок на прибуток | — | — | 4348,0 | 24,2 | | Реалізація необоротних активів | 28,0 | 0,2 | — | — | | Придбання необоротних активів | — | — | 1664,0 | 9,3 | | Отримані позики | 732,0 | 4,0 | — | — | | Погашення позик | — | — | 604,0 | 3,4 | | Інші платежі | — | — | 87,0 | 0,5 | | ВСЬОГО | 18437,0 | 100,0 | 17970,0 | 100,0 | | Чистий рух коштів за рік | 467,0 | — | — | — | | Залишок коштів на початок року | 514,0 | — | — | — | | Залишок коштів на кінець року | 981,0 | — | — | — |
Таблиця 2.7. Аналіз показників звіту про рух грошових коштів за 2002 рік.
| Показники | Джерела коштів | Витрати коштів | | Сума, тис.грн. | % | Сума, тис.грн. | % | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | Прибуток від звичайної діяльності до оподаткування | 10057,0 | 40,9 | — | — | | Внутрішні розрахунки | — | — | 5292,0 | 21,5 | | Амортизація необоротних активів | 11721,0 | 47,7 | — | — | | Збільшення забезпечень | 47,0 | 0,2 | — | — | | Прибуток від неопераційної діяльності | 689,0 | 2,8 | — | — | | Кошти на сплату відсотків | 5,0 | 0,02 | — | — | | Збільшення оборотних активів | — | — | 2810,0 | 11,4 | | Зменшення витрат майбутніх періодів | 74,0 | 0,3 | — | — | | Зменшення поточних зобов’язань | 547,0 | 2,2 | — | — | | Доходи майбутніх періодів | — | — | 49,0 | 0,2 | | Оплачені відсотки | — | — | 5,0 | 0,02 | | Податок на прибуток | — | — | 5170,0 | 21,0 | | Отримані відсотки | 9,0 | 0,03 | — | — | | Інші надходження | 47,0 | 0,2 | — | — | | Придбання необоротних активів | — | — | 9945,0 | 40,3 | | Отримані позики | 1390,0 | 5,7 | — | — | | Погашення позик | — | — | 1390,0 | 5,6 | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | | Інші платежі | — | — | 5,0 | 0,02 | | ВСЬОГО | 24586,0 | 100,0 | 24666,0 | 100,0 | | Чистий рух коштів за рік | — | — | 80,0 | — | | Залишок коштів на початок року | 981,0 | — | — | — | | Залишок коштів на кінець року | 901,0 | — | — | — |
Аналіз даних таблиць 2.6., 2.7. показує, що основні джерела фінансування
діяльності за 2000-2002р.р відповідно: прибуток – 39,6%, 40,9%; амортизація
необоротних активів – 49,7%, 47,7%; інші – 10,7%, 11,4%.
Показники таблиць показують напрямки розміщення коштів. Так на збільшення
активів дирекція спрямувала в 2000 році 9,9% фінансових джерел, в 2002 році
– 11,4%; на внутрішні розрахунки – 46,2% в 2000 році, 21,5% - в 2002 році; на
сплату податку на прибуток – 24,2% в 2000 році, 20,1% - в 2002 році; на
придбання необоротних активів – 9,3% в 2000 році, 40,3% в 2002 році, а також
на інші цілі –10,4% в 2000 році, 6,7% в 2002 році.
Аналіз джерел та напрямків використання коштів є основою контролю та
фінансового планування стратегії дирекції, дає можливість користувачам
звітності оцінити рівень управління активами і структурою капіталу.
Для наочності динаміки розрахованих показників у таблиці 2.8 зведено
результати виконаних вище розрахунків.
Таблиця 2.8. Динаміка фінансових коефіцієнтів у 2000-2002р.р.
| №№ п/п | Назва показника | 2000 | 2002 | Відхилення (+/-) | Напрямок позитивних змін | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | 1 | Коефіцієнт поточної ліквідності (покриття) | 0,23 | 0,24 | +0,01 | Збільшення;Кп=1-1,5 | | 2 | Коефіцієнт загальної ліквідності | 0,15 | 0,13 | -0,02 | Збільшення; Кл=0,2-0,35 | | 3 | Коефіцієнт абсолютної ліквідності | 0,01 | 0,01 | 0 | Збільшення; Кал=0,2-0,35 | | 4 | Коефіцієнт автономії | 0,16 | 0,23 | +0,07 | Збільшення; Ка>0,5 | | 5 | Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів | 0,005 | 0,04 | +0,035 | Зменшення; Кд.з.<0.5 | | 6 | Коефіцієнт оборотності активів | 0,41 | 0,47 | +0,06 | Збільшення | | 7 | Коефіцієнт оборотності нетто-активів | 0,80 | 2,20 | +1,40 | Збільшення | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | | 8 | Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів (І) | 8,99 | 6,55 | -2,44 | Збільшення | | 9 | Коефіцієнт оборотності матеріальних запасів (ІІ) | 6,22 | 4,68 | -1,54 | Збільшення | | 10 | Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості | 3,30 | 4,56 | +1,26 | Збільшення | | 11 | Середній строк погашення дебіторської заборгованості (днів) | 110,8 | 80,0 | -30,8 | Зменшення | | 12 | Коефіцієнт валового прибутку | 0,31 | 0,28 | -0,03 | Збільшення | | 13 | Коефіцієнт чистого прибутку | 0,04 | 0,07 | +0,03 | Збільшення | | 14 | Коефіцієнт витрат виробництва | 0,69 | 0,72 | +0,03 | Зменшення | | 15 | Коефіцієнт адміністративних витрат | 0,03 | 0,03 | 0 | Зменшення | | 16 | Коефіцієнт операційного прибутку | 0,15 | 0,18 | +0,03 | Збільшення | | 17 | Коефіцієнт рентабельності активів | 0,01 | 0,03 | +0,02 | Збільшення | | 18 | Коефіцієнт капіталізації | 0,03 | 0,14 | +0,11 | Збільшення | | 19 | Коефіцієнт рентабельності власного капіталу | 0,03 | 0,15 | +0,12 | Збільшення | | | | | | | |
Дані табл.2.8 свідчать, що дирекція має досить стійкий рівень всіх фінансових
коефіцієнтів.
В цілому можна оцінити техніко-економічний потенціал підприємства як досить
високий та такий, що має тенденцію до зростання.
Наостаннє зауважимо, що головна мета реструктуризації об’єднання “Укртелеком”
— орієнтація на клієнта.
Вже зараз зрозуміло, що з боку держави забезпечені всі необхідні умови для
створення конкурентоспроможних підприємств електрозв’язку (регіональних
філій ВАТ “Укртелеком” у вигляді обласних дирекцій) з ефективною системою
управління та сучасним кваліфікованим менеджментом (в першу чергу
фінансовим).
Проведення організаційних змін і створення єдиних підприємств електрозв’язку
дозволить концентрувати фінансові ресурси, спрямовувати їх на гармонійний
розвиток галузі зв’язку у всіх регіонах України, фінансувати великомасштабні
інвестиційні проекти і виробництва, задіяні в єдиному технологічному процесі.
2.4. Формування фінансової стратегії Черкаській дирекції
ВАТ “Укртелеком”
У попередньому розділі ми з’ясували питання структурної і управлінської
побудови відкритого акціонерного товариства “Укртелеком” на прикладі
Черкаської дирекції ВАТ “Укртелеком”.
Розглянемо тепер фінансовий аспект взаємозв’язку регіональних представництв з
керівною структурою ВАТ “Укртелеком”.
Як вказувалось вище, Черкаська дирекція ВАТ “Укртелеком” не є юридичною
особою, хоча й має окремий баланс, рахунки в банківських установах і певні
аксесуари (печатку, кутовий штамп тощо). Це призводить до особливостей у
порядку руху грошових коштів через систему регіональних представництв ВАТ
“Укртелеком”.
На рис.2.3 наведено схему руху грошових коштів по Черкаській дирекції ВАТ
“Укртелеком”.
З наведеної схеми випливає, що при розробці стратегії розвитку конкретної
філії ВАТ “Укртелеком” (в тому числі і Черкаської дирекції) безумовно повинні
бути враховані стратегічні плани керівництва акціонерним товариством, що
досить суттєво обмежує можливості стратегічного планування на регіональному
рівні. Проте, якщо цілі управління ВАТ “Укртелеком” (бажаний стан об’єкта або
бажаний результат функціонування) співпадають з цілями, що переслідуються
суб’єктом управління (Черкаською дирекцією) в процесі його управлінської
діяльності, то він орієнтований на більш ефективне управління з точки зору
досягнення цілей. Внаслідок такого підходу, будь-яка регіональна розробка,
мета якої поліпшити управління перш за все фінансами шляхом розробки
фінансової стратегії (або їх стратегічного набору), буде сприйматися як база
для формування глобальної фінансової стратегії всього акціонерного
товариства.
Рисунок 2.3. Схема руху грошових коштів по Черкаській дирекції ВАТ“Укртелеком”
Ми з’ясували, що стратегія фінансування як діяльність включає визначення
цілей використання фінансових pecypciв i капіталу, методів фінансування,
часових характеристик, важелів i прийомів управління рухом фінансових
pecypciв та капіталу, визначення стратегічного набору (як структури
специфічних фінансових стратегій), а також фінансове планування та розробку
спеціальних планів. З огляду на це формування стратегії розвитку
ВАТ“Укртелеком” повинне передбачати вирішення наступних трьох завдань:
1. Формулювання загальної стратегії розвитку, яка полягає в :
· управлінні грошовими потоками та ринковими цінними паперами;
· управлінні товарно-матеріальними запасами;
· розробці стратегії кредитування;
· визначенні дивідендної стратегії.
2. Фінансове прогнозування щодо капіталовкладень, інших надходжень та
виплат, для чого розроблюються:
· Проект фінансового балансу;
· Фінансовий план зовнішнього фінансування.
3. Створення механізму аналізу та контролю фінансового стану товариства у
процесі здійснення стратегії.
Всі ці стратегії є глобальними і розроблюються керівництвом акціонерного
товариства як функціональні стратегії, оскільки саме воно відповідає за
якість управління товариством.
Щодо Черкаської дирекції ВАТ “Укртелеком”, то на її рівні розроблюються, в
першу чергу, локальні фінансові стратегії ресурсного спрямування.
В основу розробки стратегії розвитку Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком”
покладено такі принципи:
· балансування матеріальних i фінансових потоків;
· найефективніше фінансування розширення, підтримки та, в разі потреби,
скорочення окремих підсистем;
· прогнозування альтернативних варіантів розвитку з точки зору фінансових
характеристик його діяльності в різних умовах;
· фінансового контролю та аналізу діяльності.
При визначенні схеми дій, що передбачаються, ураховуються сьогоднішні умови
діяльності підприємства та можливі їхні зміни в майбутньому. Така схема
завжди конкретна, тобто зумовлюється економічним i фінансовим становищем
підприємства. Цілі фінансового менеджменту щодо інвестування власного
підприємства полягають в тому, щоб:
· в умовах обмеженості інвестиційних ресурсів визначити найбільш
ефективні варіанти інвестування;
· оптимальним чином сформувати джерела інвестиційних ресурсів;
· забезпечити реалізацію планів інвестування.
Власні інвестиційні можливості Черкаській дирекції ВАТ "Укртелеком" складають
в поточний момент 3,3 млн. грн.
З метою визначення “точки відліку” для подальшого формування стратегії
фінансування проаналізуємо доходи, витрати і прибутки,які були отримані, в
розрізі послуг по Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком” у 2000 ¸ 2002 рр.
Таблиця 2.9. Доходи по підгалузях зв’язку за 2000¸2002 рр. (тис.грн.).
| Підгалузь зв'язку | 2000 | 2002 | Відхилення | Всього У т.ч. | 61907 | 73550 | +11643 | | Міжміський телефонний зв’язок | 15123 | 31615 | +16492 | | Телеграфний зв’язок | 944 | 897 | -47 | | Міський телефонний зв’язок | 36335 | 32034 | -4301 | | Сільський телефонний зв’язок | 6681 | 6319 | -362 | | Проводове мовлення | 2401 | 2164 | -237 | | Інтернет | 423 | 521 | +98 |
Таблиця 2.10. Прибутки по підгалузях зв’язку за 2000¸2002 рр. (тис.грн.).
| Підгалузь зв'язку | 2000 | 2002 | Відхилення | | Всього У т.ч. | 8511 | 6668 | -1843 | | Міжміський телефонний зв’язок | 5620 | 14490 | +8870 | | Телеграфний зв’язок | -1145 | -2771 | -1626 | | Міський телефонний зв’язок | 8327 | 3371 | -4956 | | Сільський телефонний зв’язок | -2316 | -4384 | -2068 | | Проводове мовлення | -2177 | -4003 | -1826 | Інтернет | 202 | -4 | -206 |
Різниця в структурі доходів і прибутків по підгалузях зв'язку за 2000 та
2002 роки пояснюється зміною формування доходів та витрат в галузевому
аналізі за 2002 рік. Але не зважаючи не це, чітко просліджуються три
збиткових підгалузі: телеграфний зв'язок, сільський телефонний зв'язок та
проводове мовлення. На нашу думку в майбутньому процес скорочення попиту на
ці послуги буде продовжуватися, оскільки сучасні засоби передавання
інформації будуть поступово витісняти з ринку застарілі технології.
Можна зробити попередній принциповий висновок про недоцільність не тільки
подальшого фінансування підтримання цих послуг, а й про необхідність
поступового скорочення технічного, ресурсного і фінансового забезпечення
вказаних послуг електрозв’язку.
Дані для аналізу витрат по підгалузях зв’язку наведені у таблиці 2.11.
Таблиця 2.11. Витрати по підгалузях зв’язку за 2000-2002 рр. (тис.грн.).
| Підгалузі зв'язку | Витрати | | 2000 | 2002 | Відхилення | Всього У т.ч. | 45582 | 54623 | +9041 | | Міжміський телефонний зв’язок | 9486 | 11856 | +2370 | | Телеграфний зв’язок | 1932 | 3518 | +1586 | | Міський телефонний зв’язок | 21952 | 23324 | +1372 | | Сільський телефонний зв’язок | 7884 | 9650 | +1766 | | Проводове мовлення | 4178 | 5806 | +1628 | | Інтернет | 150 | 438 | +288 |
Дані табл.2.11 свідчать, що по тим же трьом підгалузям — телеграфному
зв’язку, сільському телефонному зв'язку і проводовому мовленню в аналітичному
періоді витрати носили досить сталий характер, тобто суттєво не зменшувалися.
Такий стан речей обумовлений технічною і соціальною неможливістю різкого
скорочення цих напрямків діяльності (послуг), оскільки, з одного боку,
вартість обладнання та його демонтажу перевищує допустимі фінансові межі, а з
другого боку, персонал, який працює в цих підгалузях переважно підлягає
скороченню, що в умовах економічної кризи та безробіття неприпустимо.
Для визначення пріоритетів фінансування розрахуємо рентабельність кожної з
підгалузей та на основі розрахункових даних оцінимо стабільність ринкового
попиту на вказані послуги з врахуванням тенденцій майбутнього розвитку
технологій електрозв’язку.
Результати розрахунків наведено у таблиці 2.12.
Таблиця 2.12. Рентабельність по підгалузях зв’язку за 2000-2002р.р.
| Підгалузь зв'язку | 2000 | 2002 | | Всього У т.ч. | 18,7% | 12,2% | | Міжміський телефонний зв’язок | 59,2% | 122,2% | | Телеграфний зв’язок | -59,3% | -78,8% | | Міський телефонний зв’язок | 37,9% | 14,5% | | Сільський телефонний зв’язок | -29,4% | -45,4% | | Проводове мовлення | -52,1% | -68,9% | | Інтернет | 134,7% | -0,9% |
З даних табл. 2.12 видно, що найбільшу прибутковість має підгалузь
міжміського телефонного зв’язку, наступна підгалузь — міський телефонний
зв’язок.
Маркетингові дослідження довгострокових перспектив розвитку кожного з
вказаних ринків дали такі прогнозні результати: попит на перший вид послуг
щорічно зростатиме на 8,7%, на другий вид послуг — на 11,2%. Виходячи з цих
даних стратегія фінансування (як ресурсна стратегія) повинна розставити
пріоритети фінансування в наступному порядку:
1. Міський телефонний зв’язок.
2. Міжміський телефонний зв’язок.
Щодо трьох збиткових підгалузей, то фінансова стратегія полягає у приведенні
їх до рівня беззбитковості шляхом поступової ліквідації комунікацій та
обладнання або використання його при наданні інших видів послуг.
Лімітування інвестиційних ресурсів призводить до зниження ефективності
інвестицій порівняно з можливим (не обмеженим рівнем). Ця інвестиційна
фінансова стратегія не оптимальна. Проте, на жаль, для більшості українських
підприємств вона — об’єктивна реальність.
Таким чином, інвестиційні проекти стають альтернативними не з позицій єдності
очікуваних результатів, а з позицій можливостей фінансування. Тому важливим
завданням є пошук інших стратегій інвестування власного виробництва, в першу
чергу за рахунок власних коштів.
В цілому, коли обрана загальна стратегія обіцяє підприємству прибуток,
необхідно з’ясувати, наскільки будуть виправдані зусилля і засоби. Це
встановлюється шляхом підрахунку максимального приросту віддачі
капіталовкладень. Для розрахунку розмірів прибутку на одиницю інвестованого
капіталу визначаються наступні параметри:
· розмір прибутку підприємства за умови збереження діючої ринкової позиції;
· обсяг поточних інвестицій підприємства у проект (вид діяльності);
· приріст інвестицій, необхідних для забезпечення оптимальної позиції;
· приріст прибутку підприємства.
Рис. 2.6. Схема проведення розрахунків ефективності інвестицій.
Наостаннє зауважимо, що при аналізі ефективності інвестицій самостійним
проектом вважається кожна альтернатива маркетингового, інженерного або іншого
рішення по проекту в цілому.
Як зазначалося, підприємство знаходиться в процесі приватизації. Враховуючи,
що воно стає філією акціонерного товариства відкритого типу, необхідно
визначити коло потенціальних акціонерів. Для цього треба дослідити
інвестиційну привабливість не тільки Черкаській дирекції зокрема, а й ВАТ
“Укртелеком” взагалі.
3. СТРАТЕГІЯ РОЗВИТКУ В ГАЛУЗІ ЗВ'ЯЗКУ
3.1.Сучасний стан та перспективи розвитку галузі зв’язку
Після проголошення в 1991 році незалежності України мережа поштового та
електрозв’язку на її території повністю перейшла під юрисдикцію
національного Міністерств зв’язку.
Зауважимо, що галузь зв’язку в Україні, як і в усьому колишньому СРСР, значно
поступалася розвиненим країнам як за рівнем технологій, так і за
забезпеченням попиту на послуги зв’язку.
Основними недоліками цієї галузі т той час були:
низька телефонна щільність;
оснащеність мереж зв’язку фізично зношеним та морально застарілим обладнанням;
відсутність загальнодержавної мережі передавання даних;
відсутність цифрової первинної мережі;
відсутність прямого автоматичного зв’язку із зарубіжними країнами;
нерозвинений мобільний зв’язок.
Для подолання зазначених недоліків і забезпечення необхідних темпів розвитку
потрібно було реконструювати мережу електрозв’язку на базі широкого
впровадження новітніх технологій.
З цією метою Урядом України була розроблена і прийнята Комплексна програма
створення єдиної національної системи зв’язку України (ЄНСЗ), яка визначила
організаційно-технічні засади становлення та розвитку галузі [25,с.3].
В умовах дефіциту ресурсів було окреслено такі пріоритетні напрямки розвитку
галузі:
організація міжнародних станцій для телефонії та документального
електрозв’язку з метою прямого виходу абонентів України на зарубіжні мережі
та служби;
прискорений розвиток телефонних мереж для задоволення попиту споживачів на
цю послугу;
щонайшвидше створення універсальної транспортної мережі для інформаційно-
обчислювальних та інформаційно-довідкових систем та ін.
Стратегія подальшого розвитку зв’язку в України передбачає досягнення двох
головних результатів:
1. забезпечення органів державного управління, оборони, суб’єктів ринку,
населення засобами та послугами зв’язку на рівні платоспроможного попиту;
2. створення технічної бази інформатизації суспільства з огляду на
інтеграцію національної інформаційної інфраструктури, в якій зв’язок є
транспортною компонентою Європейської та Глобальної інформаційних
інфраструктур.
Капіталовкладення, які потрібні на період до 2005 року для реалізації всіх
програм розвитку галузі, за прогнозами фахівців становлять близько 10 млрд.
дол. США.
З огляду на те, що інвестиційні можливості українських операторів зв’язку не
перевищують $200млн. на рік, однією з найактуальніших проблем успішної
реалізації планів розвитку галузі є пошук джерел фінансування. Окрім
власних коштів підприємств зв’язку основною рушійною силою розвитку галузі
мають бути кошти приватних інвесторів - як місцевих, так і іноземних. Для
цього в галузі та в Україні в цілому необхідно створити сприятливіші умови
для підвищення активності інвесторів, інакше кажучи, забезпечити
сприятливий інвестиційний клімат [25,c.12].
3.2.Особливості стратегії розвитку в галузі зв’язку
Незважаючи на несприятливі загальноекономічні умови, українські
телекомунікац ії є привабливим об’єктом розвитку як для національних, так і
для іноземних інвесторів.
Це пояснюється тим, що інвестиції в розвиток телекомунікацій взагалі є
високорентабельними й дуже перспективними. До того ж за даними Міжнародного
Союзу Електрозв’язку розмір інвестиційних та експлуатаційних витрат на одну
телефонну лінію в України менший за світовий. Так, щоб установити один
телефон (включаючи інфраструктуру - абонентські лінії, АТС, системи
передавання) у більшості країн світу необхідно вкласти $1500, в України для
цього достатньо $1000 [23,c.8].
Крім високої прибутковості найістотнішими чинниками зацікавленості
національних та іноземних інвесторів щодо галузі зв’язку України є:
· велика місткість ринку та значний незадоволений попит споживачів на
послуги зв’язку;
· наявність базової інфраструктури;
· недосконала, слабка конкуренція на ринку послуг зв’язку;
· можливість залучати відносно дешеву і висококваліфіковану робочу силу;
· постійно зростаюча прогнозованість подій на ринку та процесів
розвитку української економіки і т.ін.;
· зростання трафіку (показник вихідного обміну - кількість міжміських
та міжнародних телефонних розмов - у 2002 році збільшився на 10%в порівнянні
з 2000 роком);
· потенціал прибутковості за рахунок розширення спектра послуг та
застосування пакетного підходу до споживачів;
· можливості економії на масштабах;
· стратегічна орієнтація на приватизацію та лібералізацію в галузі.
Додаткові чинники зацікавленості іноземних інвесторів такі:
· порівняно слабка національна база виробництва телекомунікаційного
устаткування, що спонукає вкладати кошти в її розвиток;
· нагальна потреба використовувати західні технології та техніку на
українському ринку телекомунікацій.
На зацікавленість інвесторів позитивно впливає геополітичне положення
України, яка розміщена в центрі Європи. Оте, наша країна має відігравати
важливу роль у розвитку Європейського інформаційного простору завдяки
телекомунікаціям, що через неї проходять і проходитимуть у майбутньому.
Особливо важливими і привабливими є транзитні можливості України між Сходом
і Заходом, зокрема Європою і країнами Азії, трансконтинентальні волоконно-
оптичні магістралі за багатьма проектами, що забезпечує вихід її по цифрових
каналах високої якості практично в будь-яку точку світу. Обставини
складаються так, що з часом транзитний трафік, який проходитиме через
Україну і приноситиме їй прибуток, буде значно більшим, ніж внутрішній. Ці
чинники також підвищують інтерес інвесторів до розвитку телекомунікацій
України.
Слід відзначити також зусилля Уряду України і Державного комітету зв’язку та
інформатизації України щодо сприятливих умов для активізації інвестиційної
діяльності як в України взагалі, так і в галузі зв’язку особливо.
Прийнято і введено в дію низьку законів України, які створили умови
законодавчого забезпечення захисту інвестицій:
"Про приватизацію підприємств";
"Про захист інвестицій";
"Про режим іноземних інвестицій";
"Про зв’язок" та інше.
Інвестиційну привабливість сектора телекомунікацій в Україні підтверджує
діяльність таких підприємств, як "Утел", "Український мобільний зв’язок",
"Цифровий стільниковий зв’язок України", "Голден Телеком", які успішно
розвиваються на українському ринку, здійснюють інтенсивну інвестиційну
політику і нарощують вартість свого капіталу. Наприклад, капіталізація "Утел"
та "УМЗ" з часу їх існування зросла в 15-20 разів.
Джерела інвестування в галузь зв’язку України такі:
· частина чистого прибутку підприємств зв’язку державної форми
власності та амортизаційні відрахування;
· реінвестиції спільних підприємств;
· кошти інших відомств України;
· довгострокові кредити держави;
· кредити комерційних банків;
· іноземні кредити;
· кошти Держбюджету;
· кошти інших інвесторів.
Світовий досвід приватизації телекомунікацій операторів свідчить, що вона
успішно відбувається за умов:
· конкурсного добору стратегічного інвестора;
· кваліфікаційних вимог до стратегічного інвестора (наприклад,
наявність досвіду у сфері телекомунікацій, приналежності до одного з
міжнародних альянсів);
· надання гарантій щодо прав власності;
· пропозиції інвесторові контрольного або блокуючого пакета акцій;
· надання достатніх прав в управлінні;
· створення незалежного регулюючого органу;
· реалістичної інвестиційної програми;
· чітких умов та графіку інвестиційних зобов’язань, державного
контролю з їх виконанням (при варіанті некомерційного конкурсу);
· прав та обмежень у тарифній політиці;
· забезпечення балансу між достатнім прибутком для інвестора та
інтересами споживачів;
· укладання концесійних угод з місцевими інвесторами;
· надання виключних прав або монополії на певний термін.
Важливим є також виважений підхід до приватизації державних часток у майні
телекомунікацій спільних підприємств, що можуть бути приватизовані за
індивідуальними планами або із включенням деяких з них до єдиного майнового
комплексу України.
Як відомо, однією з головних цілей інвесторів є забезпечення високої віддачі
у процесі використання вкладених коштів. При цьому прибуток є основним
показником, що характеризує результати інвестиційної діяльності. Тому
інвестори вельми обачні у виборі напрямків інвестування й згодні вкладати
кошти в проекти з високою ефективністю та гарантією отримання запланованого
прибутку.
3.3.Загальна інформація про цифрову комутаційну систему
ДТС-3100, яку пропонується впровадити в дирекції
Широко відомо, що світ вступає у вік інформації. В зв’язку з цим зростає
необхідність в більш широких мережах зв’язку, які складають інфраструктуру
для віку інформації. Найбільш важними факторами, необхідними для створення
ефективних телекомунікаційних мереж, є розвинута комунікація та технологія
передачі інформації.
Система ДТС-3100 є міцною і гнучкою цифровою електронною комутаційною
системою для суспільних мереж зв’язку. Вона відповідає всім сучасним вимогам
і оснащена для виконання всіх майбутніх завдань. Завдяки використанню
сучасних технологій мікросхем, комп’ютерів, програмного забезпечення, і
насамперед, взаємозв’язок та послуги, ДТС-3100 – одна система для
використання з точки зору розміру, діапазону послуг і умов мереж. Система
може використовуватись для сільських станцій малої ємності і для місцевій або
вузловій/міжміській станцій великої ємності. Модульність апаратного і
програмного забезпечення дозволяє ДТС-3100 адаптуватись у будь-яким умовам
мережі. Нові технології можуть використовуватись в ДТС-3100 без зміни
структури системи.
Система ДТС-3100 забезпечує надання всім споживачам сучасних послуг
електрозв’язку – телефонії високої якості та можливості обміну нетелефонними
повідомленнями (документальний зв’язок) при використанні більш, чим один
канал із високою достовірністю та спроможна забезпечити вимоги майбутнього.
Система ДТС-3100:
дозволяє будувати станції різноманітного призначення: кінцеві і транзитні,
для міських та сільських мереж;
дозволяє будувати центри комутації для мереж мобільного зв’язку, а
також вузли для інтелектуальних мереж.
Ця цифрова комутаційна система запатентована ЦНІІЗом в Росії, Україні,
Республиці Бєларусь, США, Південній Кореї та інших країнах.
Система ДТС-3100 забезпечує, в порівнянні з пропонуємимі на світовому ринку
електронними АТС, середню економію в розрахунку на 1 номер:
капітальних вкладень в 2 рази;
абонентського кабелю в 8 разів;
виробничих площ в 2 рази;
споживання електроенергії в 2-3 рази.
Система ДТС-3100,завдяки тому, що в неї ущільнення, передача і комутація
каналів здійснюється цифровими методами, може бути базою для будівництва
інтегральних цифрових мереж зв’язку.
В порівнянні з аналоговою телефонною мережею загального користування,
інтегральна цифрова мережа зв’язку має цілий ряд переваг, серед яких в
першу чергу, виділяються наступні:
відносна простота ущільнення цифрових каналів;
підвищена якість передачі інформації;
можливість використання самих сучасних та новітніх цифрових
технологій і способів обробки інформації;
значно менший фізичний об’єм обладнання передачі і комутації;
менш, в порівнянні з аналоговими, енергоємність обладнання;
постійне зменшення вартості обладнання завдяки здешевленню елементної бази;
зменшення витрат на технічне обслуговування та експлуатацію обаднання;
простота засекречування каналів зв’язку.
Система ДТС-3100 є оригінальною і поки що єдиною в світі цілком інтегральною
цифровою стаціонарною мережею зв’язку з доведенням цифрового потоку
безпосередньо до абонентської установки. Це дозволяє здійснити цифрову
передачу інформації самого різноманітного виду: мову, дані, факсимільне
повідомлення та інші, а також відображення, які повільно змінюються.
3.3.1.Послуги зв’язку в ДТС-3100
Система ДТС-3100 має гнучку архітектуру, необхідну для адаптації к нової
технології і новим видам послуг. Ця система надає значні переваги як
операторам мережі, так і абонентам ділового та приватного сектору.
ДТС-3100 забезпечує ефективність абонентського обслуговування і надає широкий
вибір послуг, які приносять найбільш високі доходи. Система ДТС-3100 має
можливість надавати абонентам широкий спектр послуг, і в першу чергу – послуг
телефонного зв’язку.
Абонент системи ДТС-3100 забезпечується місцевим, міжміським і міжнародним
зв’язком з автоматичним визначенням вартості розмови.
Абонент системи ДТС-3100 відразу же після введення в дію станції може
користуватись такими телефонними послугами, як:
термінові виклики (пожежної служби, міліції, швидкої допомоги);
прямий виклик;
визначення злонамерених викликів;
переадресація виклику в зв’язку з зайнятістю абонента;
переадресація виклику при відсутності відповіді абонента;
обов’язкова переадресація виклику;
скорочений набір номера.
Додаткові види послуг, які надаються абонентам даної системи:
конференц-зв’язок до 8 абонентів;
повторний виклик;
зворотній виклик;
виклик оператора для допомоги і довідки;
контроль рахунку абонента;
обслуговування по категоріям;
виклик абонента по замовленню (“будильник”);
блокування виклику по номеру абонента, якого викликають;
різна тональність сигналу виклику для викликів різного ступеню важливості;
різні види багатобічного зв’язку;
різні види заборони деяких видів викликів (вхідні та/або вихідні).
Як подальший розвиток послуг в системі ДТС-3100, планується наступне:
замовлення розмови в визначений час;
попередження про лінію передачі з високою оплатою;
різні види оплати виклику, в т.ч. безкоштовний номер, оплата за рахунок
абонента, якого викликають тощо;
приватний номер;
голосування та опитування громадської думки.
В системі ДТС-3100 крім телефонних послуг реалізується цілий ряд послуг по
передачі даних:
передача факсимільної інформації;
передача файлів між ПЕОМ;
електронна пошта;
доступ до баз даних.
3.4. Розрахунок економічної ефективності та окупності
станції типа ДТС-3100 на 10000 номерів
Станцію типа ДТС-3100 згідно титульного списку планується ввести в
експлуатацію в 4 кварталі 2002 року.
Планується в перший рік експлуатації (в 2003 році) задіяти 4000 номерів, в
2004 році – 4000 номерів, в 2005 році – 2000 номерів.
Розраховуємо доходи з урахуванням ПДВ від введення номерної ємності станції
за ці три роки. Річні доходи від реалізації послуг зв’язку визначаються від
плануємих послуг зв’язку по об’єму приросту введеної ємності:
установча плата – разові доходи, з урахуванням придбання опціонів;
абонентська плата – річні поточні доходи;
доходи від міжміських та міжнародних розмов.
Доходи визначаються згідно діючих граничних тарифів на основні послуги
зв’язку, які затверджені наказом Держкомзв’язку та інформатизації України від
07.02.2000р. №23 та тарифами на додаткові послуги зв’язку, затверджені
наказом УДПЕЗ “Укртелеком” 24.06.98р. №77. Залучення коштів від підприємств,
організацій та населення на розвиток зв’язку шляхом придбання опціонів
регламентується наказом ВАТ “Укртелеком” від 26.06.2000р. №147 та
“Положенням про залучення коштів від підприємств, організацій та населення
на розвиток місцевих телефонних мереж шляхом реалізації опціонів відкритого
акціонерного товариства “Укртелеком”.
І рік (2003р.):
В 2003році передбачається задіяти 4000№№, з них 200№№ для юридичних осіб
(згідно маркетингового дослідження).
Річний дохід від установлення телефонів:
- від населення: 3800*200грн.+3800*300грн.=1 900 000грн.
- від юридичних осіб: 200*800грн.+200*400грн.=240 000грн., де
200грн., 800грн.- вартість установлення основного телефонного апарата для
населення та для підприємств, установ та організацій, відповідно (розділ
1,ст.1,поз.1 Граничних тарифів на основні послуги зв’язку);
300грн., 400грн. – ціна опціонів в зоні дії новозбудованій АТС для населення
та юридичних осіб, відповідно.
Річний дохід від абонплати:
По плану розвитку в 2003році необхідно установити:
В 1 кварталі – 844№№ (населення); 10№№(юр.особи);
В 2 кварталі – 790№№ (населення), 60№№ (юр.особи);
В 3 кварталі – 1070№№ (населення),60№№(юр.особи);
В 4 кварталі – 1096№№ (населення), 70№№ (юр.особи).
Річний дохід від абонплати складає:
- від населення:
((844*10,5міс.)+(790*7,5міс.)+(1070*4,5міс.)+(1096*1,5міс.))*11,6грн.=
=(8862+5925+4815+1644)*11,6грн.=246453,6грн., де
11,6грн. – середня доходна такса телефонів населення з похвилинною оплатою
місцевих розмов.
- від юридичних осіб:
((10*10,5міс.)+(60*7,5міс.)+(60*4,5міс.)+(70*1,5міс.))*23,1грн.=
=(105+450+270+105)*23,1грн.=21483,0грн., де
23,1грн. – середня доходна такса телефонів юридичних осіб з похвилинною
оплатою місцевих розмов.
Річний дохід від міжміських розмов:
Середня доходність від міжміських розмов на один номер монтованої ємності по
звітним та розрахунковим даним складає 22,0грн. З урахуванням того, що згідно
наказу Державного комітету зв’язку від 12.08.98р.№120 “Про взаєморозрахунки
за послуги міжнародного та міжміського телефонного зв’язку” вищевказані
доходи розподіляються між ЗАТ “Утел” та ВАТ “Укртелеком” та змін до нього по
відсоткам 55% та 45% відповідно тобто частка доходів Черкаській дирекції ВАТ
“Укртелеком” складає 9,9грн. в місяць:
((854*10,5міс.)+(850*7,5міс.)+(1130*4,5міс.)+(1166*1,5міс.))*9,9грн.=
=(8967+6375+5085+1749)*9,9грн.=22176грн.
Загальний дохід за перший рік (2003р.) експлуатації АТС складає:
1900000,0+240000,0+246453,6+21483,0+22176,0=2 430 112,6грн.
ІІрік (2004р.):
В 2004році передбачається задіяти 4000№№, з них 200№№ для юридичних осіб
(згідно маркетингового дослідження).
При розрахунках вважаємо, що плата за установлення основного телефонного
апарату, тарифи, розподіл доходів між ЗАТ “Утел” та ВАТ “Укртелеком” та ціна
опціонів не змінюються.
Річний дохід від установлення телефонів:
- від населення: 3800*200грн.+3800*300грн.=1 900 000грн.
- від юридичних осіб: 200*800грн.+200*400грн.=240 000грн.
Річний дохід від абонплати:
По плану розвитку в 2004році необхідно установити:
В 1 кварталі – 950№№ (населення); 50№№(юр.особи);
В 2 кварталі – 950№№ (населення), 50№№ (юр.особи);
В 3 кварталі – 950№№ (населення), 50№№(юр.особи);
В 4 кварталі – 950№№ (населення), 50№№ (юр.особи).
Річний дохід від абонплати складає:
- від населення:
((3800*12міс.)+(950*10,5міс.)+(950*7,5міс.)+(950*4,5міс.)+(950*1,5міс.))*
*11,6грн.= (45600+9975+7125+4275+1425)*11,6грн.=796440,0грн.
- від юридичних осіб:
((200*12міс)+(50*10,5міс.)+(50*7,5міс.)+(50*4,5міс.)+(50*1,5міс.))*23,1грн.
=(2400+525+375+225+75)*23,1грн.=83160,0грн.
Річний дохід від міжміських розмов:
((4000*12міс.)+(1000*10,5міс.)+(1000*7,5міс.)+(1000*4,5міс.)+(1000*
*1,5міс.))*9,9грн.=(48000+10500+7500+4500+1500)*9,9грн.=712800,0грн.
Загальний дохід за другий рік (2004р.) експлуатації АТС складає:
1900000,0+240000,0+796440,0+83160,0+712800,0=3 732 400грн.
ІІІрік (2005р.):
В 2005році передбачається задіяти 2000№№, з них 100№№ для юридичних осіб
(згідно маркетингового дослідження).Вирахуємо з загальної кількості номерів
62 номера, яки використовуються, як службові або технологічні. Залишається
1938№№.
При розрахунках вважаємо, що плата за установлення основного телефонного
апарату, тарифи та ціна опціонів не змінюються.
Річний дохід від установлення телефонів:
- від населення: 1838*200грн.+1838*300грн.=919 000,0грн.
- від юридичних осіб: 100*800грн.+100*400грн.=120 000,0грн.
Річний дохід від абонплати:
По плану розвитку в 2004році необхідно установити:
В 1 кварталі – 475№№ (населення); 25№№(юр.особи);
В 2 кварталі – 475№№ (населення), 25№№ (юр.особи);
В 3 кварталі – 475№№ (населення), 25№№(юр.особи);
В 4 кварталі – 413№№ (населення), 25№№ (юр.особи).
Річний дохід від абонплати складає:
- від населення:
((7600*12міс.)+(475*10,5міс.)+(475*7,5міс.)+(475*4,5міс.)+(413*1,5міс.))*
*11,6грн.= (91200+4987,5+3562,5+2137,5+619,5)*11,6грн.=1 189 081,2грн.
- від юридичних осіб:
((400*12міс)+(25*10,5міс.)+(25*7,5міс.)+(25*4,5міс.)+(25*1,5міс.))*23,1грн.
=(4800+262,5+187,5+112,5+37,5)*23,1грн.=124 740,0грн.
Річний дохід від міжміських розмов:
((8000*12міс.)+(500*10,5міс.)+(500*7,5міс.)+(500*4,5міс.)+(438*
*1,5міс.))*9,9грн.=(96000+5250+3750+2250+657)*9,9грн.=1 068 279,3грн.
Загальний дохід за третій рік (2005р.) експлуатації АТС складає:
919000,0+120000,0+1189081,2+124740,0+1068279,3=3 421 100,5грн.
Доходи від реалізації послуг електрозв’язку при введенні в дію АТС типу ДТС-
3100 за три роки складають – 9 583 613,1грн.
Розрахуємо витратну частину. Сума капітальних вкладень та будівельно-
монтажних робіт на будівництво АТС типу ДТС-3100 складає 5667,0тис.грн., в
тому числі вартість будівельно-монтажних робіт-1110,0тис.грн.
Річні експлуатаційні витрати становлять:
- річний фонд заробітної плати технічного персоналу АТС типу ДТС-3100
розрахуємо наступним чином:
згідно штатного розкладу на АТС працює 22 працівника; місячний фонд
заробітної плати складає 9064,0грн., річний фонд заробітної плати з
урахуванням премії - 9064,0*1,25*12міс.=135960,0грн.; нарахування на з/п –
135960,0*37,88%=51501,6грн.
Таким чином фонд заробітної плати разом з нарахуваннями складає за рік
187461,6грн.
- вартість електроенергії за рік: 69000кВт/ч*0,17грн.=11730,0 грн.
- амортизаційні відрахування (телефонні станції відносяться к 2групі основних
фондів, тобто річна амортизація складає 15%):
1рік: 5667000,0*0,15=850050,0грн.
2рік.: (5667000,0-850050,0)*0,15=722542,5грн.
3рік.: (4816950,0-722542,5)*0,15=614161,1грн.
Амортвідрахування за три роки склали 2186753,3грн.
- витрати на запасні частини:
перші два роки експлуатації АТС знаходиться на гарантії, тому витрати на
запасні частини не плануються. На третій рік експлуатації витрати на
матеріали та запасні частини прийняті в розмірі 2,5% від величини річних
амортвідрахувань і складають 21251,3 грн.
- накладні витрати за рік складають 20% від фонду заробітної плати (згідно
галузевого аналізу): 135960,0*20%=27192,0 грн.
Сума експлуатаційних витрат за 3 роки експлуатації складає:
(187461,6*3)+(11730,0*3)+2186753,3+21251,3+(27192,0*3)=2887155,4 грн.
Економічний ефект визначається по формулі:
Е=Дт-(С+Ен*К), де Дт-доходи від реалізації послуг без ПДВ;
С-експлуатаційні витрати;
Ен-коефіцієнт (0,15);
К-капітальні вкладення.
Визначимо економічний ефект за 3 роки експлуатації АТС типу ДТС-3100:
Е=(9 583 613,1-16,667%)-(2887155,4+0,15*5667000,0)=
=7986312,3-3737205,4=4249106,9 грн.
Розрахуємо окупність станції :
1. Середньомісячний прибуток від експлуатації станції дорівнює:
4249106,9:36=118030,7грн.
2.Капітальні вкладення та будівельно-монтажні роботи на будівництво АТС типу
ДТС-3100 склали 5667000,0грн.
3. Окупність станції: 5667000,0 : 118030,7=48 місяців або 4 роки.
Ми розглянули варіант введення в експлуатацію АТС, яка виконує функції
звичайної міської телефонної станції. Якщо пропонувати перетворити цю станцію
в міжміську, то додатково Черкаська дирекція отримує доходи від міжміських
розмов, які будуть надаватись автоматичною міжміською телефонною станцією
(АМТС) Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком”. До відома: на сьогоднішній день
в Черкасах існує тільки одна АМТС, яка знаходиться на балансі ЗАТ “Утел”.
3.5.Розрахунок збільшення доходів за міжміські та міжнародні розмови
при введенні в експлуатацію ОПТС/АМТС типу ДТС-3100
Розрахунок проводиться згідно звітних даних про вихідний телефонний трафік
(ф.ВР-1) за жовтень 2002 року (табл.3.1.).
Довідково:
· розмір оплати за кожну повну чи неповну хвилину розмови в межах області
– 0,25грн. (безПДВ);
· розмір оплати за кожну повну чи неповну хвилину розмови в межах України
– 0,50грн. (безПДВ);
· частка доходів, яка залишається ЗАТ “Утел” після плати за доступ до
мереж ВАТ “Укртелеком” (згідно наказу Державного комітету зв’язку від
12.08.98р.№120 “Про взаєморозрахунки за послуги міжнародного та міжміського
телефонного зв’язку” вищевказані доходи розподіляються між ЗАТ “Утел” та ВАТ
“Укртелеком” та змін до нього):
міжміські в межах області – 24,18%;
міжміські в межах України – 43,92%;
· плата за доступ до мереж ЗАТ “Утел”:
міжміські в межах області – 0%;
міжміські в межах України – 2,86%.
· з вибраних населених пунктів та АТС міста вихідний трафік буде
направлений на АМТС Черкаській дирекції, все інші населені пункти області та
АТС міста включені в АМТС ЗАТ “Утел”.
Таблиця 3.1. Вихідний трафік за жовтень 2002р. (в тарифохвилинах).
| Звенигородка | Умань | Маньківка | Корсунь | Канів | Золотоноша | Черкаси | Київ | Дніпропетровськ | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | | Звенигородка | — | 7706 | 2130 | 4361 | 1371 | 2518 | 82388 | 76877 | 10004 | | Умань | 6919 | — | 20739 | 3495 | 1381 | 2444 | 103037 | 203804 | 19656 | | Маньківка | 2565 | 27064 | — | 687 | 426 | 785 | 48637 | 51809 | 3976 | | Корсунь | 4296 | 3298 | 724 | — | 4933 | 3667 | 101326 | 98590 | 9205 | | Канів | 1360 | 1298 | 508 | 4097 | — | 6049 | 57501 | 91455 | 5144 | | Золотоноша | 2024 | 1954 | 624 | 2811 | 6240 | — | 135402 | 86609 | 8723 | | Черкаси (трафік через АТС-32) | 9257 | 7626 | 3154 | 7167 | 6743 | 15551 | — | 118306 | 18343 |
Продовження таблиці 3.1.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | Разом | 26421 | 48946 | 27879 | 22618 | 21394 | 31014 | 528291 | 727450 | 75051 | | | | | | | | | | | |
Таблиця 3.2.
| Звенигородка | Умань | Маньківка | Корсунь | Канів | Золотоноша | Черкаси | Київ | Дніпропетровськ | | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | | Звенигородка | — | 7706 | 2130 | 4361 | 1371 | 2518 | 82388 | 76877 | 10004 | | Умань | 6919 | — | 20739 | 3495 | 1381 | 2444 | 103037 | 203804 | 19656 | | Маньківка | 2565 | 27064 | — | 687 | 426 | 785 | 48637 | 51809 | 3976 | | Корсунь | 4296 | 3298 | 724 | — | 4933 | 3667 | 101326 | 98590 | 9205 | | Канів | 1360 | 1298 | 508 | 4097 | — | 6049 | 57501 | 91455 | 5144 | | Золотоноша | 2024 | 1954 | 624 | 2811 | 6240 | — | 135402 | 86609 | 8723 |
Продовження таблиці 3.2.
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | | Черкаси (трафік через АТС-32) | 9257 | 7626 | 3154 | 7167 | 6743 | 15551 | — | 118306 | 18343 | Разом | 26421 | 48946 | 27879 | 22618 | 21394 | 31014 | 528291 | 727450 | 75051 | | | | | | | | | | | | | | |
0
. Чистий прибуток зро
Розрахунок збільшення доходів (без ПДВ):
· по області –706563т/хв. * 0,25грн. * 0,4392 = 77580,6грн.;
· по Україні - 802501т/хв. * 0,50грн. * 0,2418 – (802501т/хв. *
0,50грн. * 0,0286) = 97022,4 – 11475,8 = 85546,6грн.
Тобто загальна сума збільшення доходів за місяць складає
163127,2грн.(без ПДВ), за рік – 1 957 526,4грн. (без ПДВ).
Розрахуємо фінансові результати діяльності Черкаській дирекції після введення
в експлуатацію автоматичної телефонної станції типа ДТС-3100 (додаток 6) і
після перетворення АТС в міжміську (додаток 7). Цей розрахунок буде
проводитись без врахування природного росту доходів та витрат для того, щоб
наочно побачити вплив введення АТС типу ДТС-3100 на фінансові показники
Черкаській дирекції.
Після аналізу даних додатків 6 та 7 можна зробити висновки, що при введенні
в дію АТС типу ДТС-3100 як в першому варіанті, так і в другому, дирекція
значно покращить свої фінансові показники. Чистий прибуток зростає в першому
варіанті з 4055,0тис.грн в 2002 році до 7613,6тис.грн. в 2005 році, в другому
варіанті – з 4055,0тис.грн. до 10248,8тис.грн. відповідно.
Далі пропоную розрахунок відповідних коефіцієнтів, які дадуть відповідь
користувачам фінансовій звітності на питання покращення доходності дирекції.
Розрахуємо коефіцієнт валового прибутку (Кпр.) як відношення суми валового
прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів,
робіт, послуг):
Кпр.= ф.2,р.050/ф.2,р.035.
2002р.=18154,7/67049,6=0,27 або27%;
І варіант ІІ варіант
2003р.= 19103,3/69074,7=0,277 або27,7%; 21060,8/71032,2=0,296 або 29,6%
2004р.=21264,7/72185,0=0,295 або 29,5%; 25179,7/76100,0=0,33 або 33%;
2005р.=23253,7/75035,9=0,31 або 31%; 29126,2/80908,4=0,36 або 36%.
Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й
процесів ціноутворення. Коефіцієнт валового прибутку показує, скільки кожна
гривня обороту приносить копійок валового прибутку. Як видно, збільшення
значення цього показника по Черкаській дирекції дозволяє вважати господарську
діяльність дирекції більш ефективною після введення в експлуатацію АТС типа
ДТС-3100.
Про відносну ефективність господарської діяльності дирекції свідчить
коефіцієнт чистого прибутку (Кч.пр.). Його розраховують як відношення суми
чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції
(товарів, робіт, послуг):
Кч.пр. = ф.2,р.220/ф.2,р.035.
2002р.=5129,6/67049,6=0,076 або 7,6%;
І варіант ІІ варіант
2003р.= 5621,4/69074,7=0,081 або 8,1%; 6377,6/71032,2=0,09 або 9,0%
2004р.= 6658,9/72185,0=0,092 або 9,2%; 8354,5/76100,0=0,11 або 11%;
2005р.= 7613,6/75035,9=0,10 або 10,0%; 10248,8/80908,4=0,127 або 12,7%.
Для більш повного уявлення ефективності введення в експлуатацію АТС типа ДТС-
3100 всі розрахунки відображені в таблиці та на графіках, які наведені в
додатках 8-10.
3.6. Розрахунок достатності власних коштів
для будівництва АТС типа ДТС-3100
В другому розділі дипломної роботи відмічено, що Черкаська дирекція ВАТ
“Укртелеком” є філією відкритого акціонерного товариства “Укртелеком”, яка не
має статусу юридичної особи. Дирекція здійснює свою фінансово-господарську
діяльність відповідно до планів Товариства, затверджених його вищім органом.
Зважаючи на це, дирекція не складає закінчених бізнес-планів. В Генеральну
дирекцію надаються тільки окремі дані, для складання загального бізнес-плану
ВАТ “Укртелеком”.
Враховуючи вищевикладене, пропоную дані для розрахунку достатності коштів
дирекції на інвестиційну діяльність на 2002 рік:
Додаток 11. Прогноз доходів Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком” на 2002 рік.
Додаток 12. Прогноз витрат Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком” на 2002 рік
Додаток 13. Прогноз фінансових результатів діяльності Черкаській дирекції ВАТ
“Укртелеком” на 2002 рік.
Додаток 14. План розрахунків з бюджетом та позабюджетними фондами Черкаській
дирекції ВАТ “Укртелеком” на 2002 рік.
Додаток 15. Розрахунок достатності коштів на інвестиційну діяльність
Черкаській дирекції ВАТ “Укртелеком” на 2002 рік.
З наведених в таблицях даних видно, що на 2002 рік дирекція планує витратити
на інвестиційну діяльність 8400,0тис.грн. власних коштів, в тому числі на
введення в експлуатацію автоматичній телефонній станції типу ДТС-3100,
вартість якої разом з будівельно-монтажними роботами складає 5667,0ттс.грн.
ВИСНОВКИ
Існує тісний зв’язок між минулим, сучасним і майбутнім станом ефективності
діяльності підприємства — станом, що характеризує рівень отримуваного
кінцевого результату діяльності підприємства і створених протягом певного
періоду можливостей розвитку і можливостей занепаду. Зокрема, фінансовий стан
підприємства у звітному періоді є наслідком реалізації сформованих у
попередніх періодах можливостей розвитку і занепаду. А майбутні фінансові
результати, їх рівень і якість закладаються на сучасному етапі функціонування
підприємства.
Очевидно, що для ефективного ринкового господарювання істотне значення має
встановлення оптимальної фінансової стійкості з певними параметрами для
кожного конкретного підприємства. Ця проблема ні в теоретичному, ні в
практичному планах у вітчизняній літературі ще не порушувалась. В Україні та
в країнах СНД методологічні проблеми оцінки можливостей виживання (розвитку)
підприємств взагалі не розроблені.
На наш погляд, визначення можливостей розвитку може базуватися на розробці
концепції фінансової стійкості підприємства, що характеризується наявністю
фінансових ресурсів, які є достатніми для розвитку конкурентоспроможного
виробництва. При цьому для досягнення і підтримування фінансової стійкості є
важливим не тільки абсолютний розмір прибутку, а й рівень щодо вкладеного
капіталу або затрат, тобто рентабельність. З точки зору фінансової стійкості
саме величина і динаміка рентабельності характеризує ступінь ділової
активності підприємства та його фінансового благополуччя.
Оскільки ринкова трансформація економіки передбачає створення нового
господарського механізму, то необхідно впроваджувати й новий фінансово-
кредитний механізм, який повинен базуватися на двох основних методах:
фінансовому забезпеченні та фінансовому регулюванні.
Перше полягає у формуванні цільових грошових фондів — фінансових ресурсів —
достатніх для забезпечення нормальної діяльності підприємства та їх
ефективному використанні.
Друге — це метод фінансового впливу, пов’язаний із регулюванням розподільчих
відносин. Якщо ж фінансове регулювання здійснюється на основі принципу
оптимальності, то воно має стратегічний характер, тобто зорієнтоване не на
досягнення короткострокових цілей, а на забезпечення виживання (розвитку)
підприємства у перспективі. У цьому випадку фінансове регулювання носить
характер стратегічного фінансового управління, яке базується на стратегічному
фінансовому плануванні.
Фінансова стратегія займає особливе місце в системі стратегічного розвитку.
Її генеральною метою є ресурсне забезпечення нарощування економічного
потенціалу підприємства. Зрозуміло, що маються на увазі фінансові ресурси,
які в процесі господарської діяльності перетворюються в продуктивні активи.
Реалізація зазначеної мети можлива лише через досягнення певних часткових
цілей, а саме: формування та підтримання оптимальної структури капіталу
підприємства, стійкого фінансового стану та ефективного розподілу фінансових
ресурсів за напрямками діяльності підприємства.
Таким чином, для свого ж добробуту кожне підприємство повинне розробляти
власну стратегію, за допомогою якої можна було б прогнозувати “критичний
шлях” підприємства на найближчі і більш віддалені перспективи, намічати
допустимі межі ризику та виявляти поріг можливостей підприємства.
Безумовно, що впровадження системи стратегічного управління та переорієнтація
фінансово-кредитного механізму не принесуть користь безпосередньо і
одномоментно. Але в сучасній складній ситуації застосування системи
стратегічного управління взагалі та стратегічного управління фінансами
зокрема є життєвою необхідністю для переважної більшості вітчизняних
підприємств.
Література
1. Державний Бюджет України на 2002р. “Урядовий кур’єр”
2. Конституція України.
3. Кодекс законів про працю України.
4. Постанова Верховної Ради, від 01.03.91, N 804-XII,
5. Про порядок введення в дію Закону Української РСР " Про зайнятість
6. населення "
7. Закон, від 01.03.91, N 803-XII, Про зайнятість населення
8. 40. Постанова КМ, від 24.06.91, N 47,
9. Про затвердження положень щодо застосування Закону УРСР "Про
зайнятість населення"
10. Лист, від 10.07.92, N 01-8/811, Про деякі питання практики застосування
статей 5 і 20 Закону України "Про зайнятість населення"
11. Постанова КМ, від 29.04.93, N 315, Про внесення змін і доповнень до
деяких рішень Уряду України у зв'язку з прийняттям Закону України "Про
внесення змін і доповнень до Закону Української РСР "Про зайнятість
населення"
12. . Закон, від 18.12.91, N 1993-XII,
13. Про внесення змін і доповнень до Закону Української РСР "Про зайнятість
населення" та до Житлового кодексу Української РСР
14. Закон, від 14.10.94, N 206/94-ВР, Про внесення змін і доповнень до Закону
України "Про зайнятість населення"
15. Постанова Верховної Ради, від 12.12.96, N 603/96-ВР, Про проект Закону
України про внесення змін до статті 22 Закону України "Про зайнятість
населення"
16. Постанова КМ, від 14.09.98, N 1435, “Про внесення змін і доповнень до
положень про державну службу зайнятості та про інспекцію по контролю за
додержанням законодавства про зайнятість населення”
17. Закон, від 21.11.97, N 665/97-ВР, Про внесення змін до Закону України
"Про зайнятість населення"
18. Постанова КМ, від 27.04.98, N 578, Про затвердження положень щодо
застосування Закону України "Про зайнятість населення"
19. Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану. Практикум. - К.:
"Знання", 2000.
20. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.:Экономика, 1989.-506с.
21. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа.-М., “Финансы и
статистика”, 2000.
22. Брігхем Є.Ф. Основи фінансового менеджменту. Пер. з англ.
К.:Молодь,1997.-1000с.
23. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-
М.:Центр экономики и маркетинга, 1996.-287с.
24. Глущенко В.В., Захарова Е.В, Тихомиров Ю.В. Теория управления:Учебный
курс.-М.:ВЕСТНИК, 1997.-332с.
25. Головко Т. Методика аналізу фінансової звітності підприємства.-К.
“Компас”,2000.
26. Гранатуров В.М., Шевчук О.Б. Ризики підприємницької діяльності.
Проблеми аналізу. - К.: Зв’язок, 2000.
27. Грейсон Дж.Х.(мл.), О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХІ века:
Пер. с англ.-М.:Экономика, 1991.-319с.
28. Гаврилюк “Умови здійснення іноземного інвестування” // “Економіка
України” № 8 серпень 1997
29. Герасимчук В.Г. Маркетинг. В.ш.: -К., 1994.
30. Герчикова И.Н. Менеджмент. М. “Банки и биржи”. Издательское объединение
“Юнити”. 1997г.
31. Економiка пiдприемства.:Пiдручник.- В 2 т.Т2 /За редакцiею
С.Ф.Покропивного.-К.:Вид.-во "Хвиля-Прес",1995.
32. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки
основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ.-М.:Дело,
1996.-272с.
33. Економіка виробничого підприємництва. Навчальний посібник. / За ред.
Петровича Й.М. – К., “Знання”, 2002.
34. Економіка підприємства. / За ред. Покропивного С.Ф.- К., 2000.
35. Завадський Й.С. Менеджмент.-Т.1.-К.:Українсько-фінський інститут
менеджменту і бізнесу, 1997.-543с.
36. Карлофф Б. Деловая стратегия.-М.:Экономика, 1991.-376с.
37. Комаринський Я., Яремчук І. Фінансово-інвестиційний аналіз. Навчальний
посібник.,-К. „Українська енциклопедія” ім.М.П.Бажана, агентство „Книга
Пам’яті України”, 1996.
38. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг: Европейская перспектива/Пер. с
франц.-С-Пб.:Наука, 1996.-589с.
39. Лахтіонова Л.А. Монографія. Фінансовий аналіз суб’єктів госодарювання.-
К.,2002.
40. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др.-М.:ИНФРА-М, 1995.-432с.
41. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:Дело, 1992.-478с.
42. Моррисей Дж. Целевое управление организацией.-М.:Сов.радио, 1979.-С.74.
43. Обер-Крие Дж. Управление предприятием. Пер. с фр. М.:Бизнес-Информ,
Сирин, 1997.-256с.
44. Пономаренко О. Системні методи в економіці, менеджменті, бізнесі.-
К.:Основи, 1997.-390с.
45. Пригода В.М. Проблеми інвестування в галузь зв’язку // Зв’язок. - 1996, №3.
46. Ру Д., Сулье Д. Управління/Пер. з фр. –К.:Основи, 1995.
47. Семінар "Зв’язок та комунікації - галузі, що найбільш ефективно
розвиваються" (Щорічні збори Європейського банку реконструкції та розвитку).-
К. : Державний комітет зв’язку України, 1998.
48. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных
корпорациях США. М.:Наука, 1990.
49. Суторміна В.М., Федосов В.М., Рязанова Н.С. Фінанси зарубіжних
корпорацій:Навч.посібник.-К.:Либідь, 1993.-247с.
50. Теория и практика антикризисного управления/Под ред. С.Г.Беляева и
В.И.Кошкина.-М.:Закон и право, ЮНИТИ, 1996.-С.469.
51. Уотшем Т.Дж, Паррамоу К. Количественные методы в финансах:Учеб.пособие
для вузов/Пер. с англ. под ред. М.Р.Ефимовой.-М.:Финансы, ЮНИТИ, 2000.-527с.
52. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента//Проблемы теории и
практики управления.-1989.-№2.
53. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління:Навч.посібник.-
К.:КНЕУ,2000.-384с.
54. Экономика связи. / Под ред. Орлова В.Н. и Потаповой-Синько Н.Е. –
Одесса, “Логос-Сервис”, 1998.
55. Экономическая стратегия фирмы/Под ред. А.П.Градова. С-Пб.:Спец. лит-ра,
1995.
56. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и
объединений:Учебник /Под ред. С.Н.Барнгольц и Г.М.Тация.-М.:Финансы и
статистика, 1986.-407с.
57. Яцків М.І. Теорія економічного аналіза.-Львів, 1993.
58. Омельченко “Іноземні інвестиції в Україні” довідник з правових питань
Київ “Юрінком” 1997р.
59. Шевчук, Рогожин “ Основи інвестиційної діяльності” Київ видавництво “
Генеза” 1997
60. Пересада “Інвестиційний процес в Україні” Київ “Лібра” 1998
61. Ландарь “Особливості залучення іноземних інвестицій в Україну”
62. Підприємницька діяльність. Посібник / Під ред. Козловського. – В: 97, 58с.
63. Магалецкий Г.В. Начальнык пособник по основам маркетинга, УАННП: -К., 1994.
64. Методичні вказівки до виконання курсової роботи. Вінниця.
65. Конспект лекцій з предмету “Організація виробництва. Основи менеджменту і
маркетингу”
66. “Іноземні інвестиції та українські інвестиції за кордоном, міжнародні торги
( тендери )” // “Финансовая тема” № 9 сентябрь 1998
| |
|
|
